9 i2 }' ~% T: {6 F 二、公司或车间经理对质量根本不重视，甚至是为了应付上级，敷衍的成立了质检部门，同时下达任务给质检部门主管要抓紧质量，但在实践工作过程中，并没有真正意义上给质检部门一些下属职能岗位特有的权限，也未告知生产部门质检部门的职能。 . v. f' Z" |! V+ Q9 \$ b9 _ + h1 |6 p z. Y. r0 s2 p 试想以上两种情况必导致截然不同的两种结果，第一种情况的结果必然是公司或车间上下，全体员工都懂得“质量”的重要，在工作中时刻注意质量问题，生产过程中发现问题，及时改正不良操作流程、不良操作方式。遇到质量事故能够做到及时解决问题。而第二种情况，必是导致质检部门与生产部门因职能不分，两部门主管之间矛盾重重，互相暗地斗气。生产部门与质检部门员工因为观点对立，出现质量事故，互相扯皮。) F5 n& p& {3 K3 ~) H% J! B
6 R& H- @& x6 @" Q2 L. a 我就职的单位属于第二种情况，因为车间经理对生产部门和质检部分职能说的含糊不清，领导本身质量意识淡薄，虽成立了现场质量管理岗位，但没有对产线所有员工说明成立该岗位的目的、工作职能，导致工作开展相当困难。从技术员到产线线长再到生产主管，只要产品检验时挑出的B级品数量增多，总认为是质检部门故意刁难，加大了检验的尺度，没有严格按照车间制定的成品检验标准来执行，殊不知车间制定的标准有时要根据市场的变化、客户的要求不断改变（虽说从严格的管理角度来说，一个企业不能经常随客户的变化更改一些检验标准，但对于我们质检部门来说，为了最大利益的给公司创造价值，要根据客户的特点、要求、订单的状况来放宽或加严检验尺度），这对生产部门来说，不能明白这中间的缘由，只偏执的认为曾经订单可以接受的产品，为何换了客户有很多的就不能接受。 8 D* W) Y3 {. e 6 H6 H% O2 @3 }% B8 Z! H 和经理探讨关于车间质量的现状，分析过如何改变员工不配合的心态，领导不是很认可。个人认为矛盾的出发点在于：领导者没有做到把设置的部门职能明确，对质量问题没有起到重视的态度，对员工要求不严，对质量事故问题或纠正预防措施、现场质量事故整改措施、一线基层管理者等都没有质量意识和基本的理念。 . S. Z1 W7 s$ a" h - k7 R+ H" q5 T1 _/ ?. Z7 D 经理认为这些问题需要改革，而改革需要投资很多成本，我不明白这基本的东西需要投资哪些钱的成本了？对于这样状况的改革有一个好的方法就是：职能分清、成立质检部门的现场质检管理岗位和成品检验岗位的目的、产线基层管理者和普通员工对质量问题的职能、车间所有员工质量意识与理念的培训、操作技能的培训、员工责任心和执行力的培训等。通过不定期的开展一些培训让他们树立一个科学的正确的观念，通过制度来监督、约束、激励与鼓舞他们。其实质量工作开展的路上，很多企业走的很难，难就难在领导层的意识方面。领导者的一个决定，一个言行会改变整个队伍的方向。所以为了能够很到得真正意义上做过质量体系的建立与执行，必须领导者自己身先士卒。
发表于 2011-10-31 20:53:43
发表于 2011-11-1 14:23:35
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