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美国客人几经周折的转发一封邮件到公司业务，投诉公司在上个月出货一个小灯罩出现了侧面有气纹发雾的品质异常。
; {) X; I2 T, a9 ]* R- q, I9 l8 a 年轻的业务员很认真的将邮件转发到工厂生产负责主管及品质工程师；很快有了回应，生产单位主管认为这个不良很轻微，不影响客户的正常安装使用。并且因模具设计缺陷无法改善。
7 T& l- k2 ^1 r B, ] 紧接着，品质工程师将书面8D报告回复到业务员的邮箱。: _ O1 s& C9 d0 F: W% S# ?+ a. n
业务员把品质工程师的8D报告，原字不漏的进行了翻译。并转发呈报，请求批准，回复客人。* b: X, C) T$ T& x0 `2 c1 C2 l* m& F
8D报告的内容里讲了许多客观存在的困难，如材料使用的是PC，流动性不佳；模具上设计上潜水口太大，注胶容易形成冲纹，且产品结构肉壁厚又
! H6 \8 [7 ]- Z o小，无法开排气；成型技术上温度过高或速度太快易发生断顶针.......。
4 h8 g; _' Y |+ C3 s( w 这个报告的改善对策是：期望客人特采使用。0 k% I1 f2 S3 w# d! ^2 L4 z' X
以上这个案例，是公司目前生产的现状。公司是外资，高级管理层基本上处于博士阶层。也就是点评多，决策少。当出现问题时，品头论足倒是头
. t3 @( m: v2 z4 K {5 _头是道。但实际运作仅靠报告应付。为了完美的处理好这次客诉，我把这个8D报告转给了生产部台湾经理。请他再次确认。同时，我要求品质工程师; Z: F# G4 t/ T1 ]7 o
立即把异常品的所有样品及生产履历留样追溯件收集起来进行比对，拍照。向生产现场单位索要生产过程所有的记录条件资料。6 W/ H! f- J6 q: O9 {
第二天，生产经理回复为此产品无论从工艺上还是从设计上，都无法改善了。
& G$ r, U1 h6 a. q: ]: P 我收集的样品比对结果发现：产品从01年09月份开始生产，至客诉共生产了4批次，本次客诉是最后一次生产批；
5 B* i$ @# U, D; e0 k) R' @ 首次客人授权签样品颜色是黄底透明有轻微水波纹；" w4 B5 \0 [( X0 J, S% D
第1次生产品颜色比样偏白，1*4穴中，单4#穴有较明显的水波纹，超出样品；
! f( U: z u) ~% ? 第2次生产品颜色较第1次更白，产品各穴位进胶点四周有明显的冲纹状；
0 d! ^) U9 M$ P 第3次生产品颜色比样品偏黄，产品透度高，进胶点四周有轻微的水波纹；
1 o1 O* u1 w6 M' M. r 第4次生产品颜色明显发雾，透度低，进胶点四周形成云朵状气纹；
6 c, S; h; z( G8 D4 j* u4 m9 C: u 连续四次的批量投产，查证生产过程记录，竟无一次生产条件参数；
3 m( c [) T7 h' L; r. @- G- r& e4 V 针对以上情形，我立即电话召集了生产经理，品质工程，业务等多个单位主管进行了个短暂的碰头会。同时，邀请了董事长列席旁听。在会议上+ V h/ m; [- F: @
，我没有请生产解释产品形成不良的原因，也没有请品质工程分析不良流失的过程；) }& r/ K* U1 N1 Y
我非常简洁直了的方式告诉大家：针对这个事件，我们可以发现整个生产过程的随意性，几乎是为所欲为。 Z$ I3 j7 q2 c* ^
看着以上的资料，我直接的问了生产经理一个问题：您认为现在我们制程中要如改善呢？
; H& M7 I P1 y 生产经理面对愧色的回答：立即推动标准化生产。
, T6 T, B. [" h: H- \ 我立即要求生产经理将制程推动标准化的管理方案提出。
* `' V# w- |9 @: W* \ 他说要回去想想，我把刚接手时制做的《制程标准化生产管制规范》，从资料里拿出来，语气很沉重的讲：方法早就有了，就是看你要不要落实执行了。
3 F+ Q6 P3 B, x 生产经理如捡了根救命稻草一样，抢过文件，连连点头说：我们立即下去按计划执行。
* g: W0 n) `( X( f8 S3 s: G# ? 我没有讲这个计划是因为生产部的反对而夭折的。而是对董事长说：这个客诉的问题主要责任在于我带的品管检查把关不牢导致的。对于不良的发生关键在于我们没有要求标准化生产。现在生产部落实执行时，希望您能授权给我进行监督。4 X0 B8 i/ |0 T: a
董事长整个过程没有发言。听完我的话后，直接了当的说：按你的意思办。然后转过头来对生产经理说：你以后有什么认为不合理的地方直接向专员沟通。还有什么困难，请他转告我。
! ~; W) \* R/ j: |7 D 现在，公司标准化生产，正在有条不絮的进行着。 |
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发表于 2011-3-21 18:36:29