如果有一天你当总经理该如何处理这三个部门：质检部门、生产部门、技术部门？

丁小兵 · 发表于 2009-7-31 09:43:50

要建立一个互评机制,做到公平,公正.惩罚分明.

gowhere · 发表于 2009-7-31 15:00:18

说起来容易，做起来难，为了防止推诿扯皮，就必须明确责任，而又必须兼顾到各部门的积极性。

nidec · 发表于 2009-7-31 21:26:51

应该按照公司的质量管理体系确定的原则进行处理
首先确立质检部门的权威，加强对供应商的质量管理
增加技术部门的创新力度和知识层建设、制定奖励制度
生产部门提高生产效率、开展精益生产，提高质量和交货率

东月 · 发表于 2009-8-1 15:22:34

技术部是领头羊，火车头，重中之重，技术要做到位，很多产品问题的来源可能都是设计（影响生产与质量部门）。
质检部门要给足够的授权，质检部门应更多的参与产品前期的开发，多倾听质检部门的声音。
生产部门抓效率，考虑如何更好的调动员工的积极性。

gorilla20002 · 发表于 2009-8-1 18:51:36

很好的题目，只是，太复杂了

nnpr · 发表于 2009-8-1 19:43:43

三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时自觉通过沟通解决问题。作为领导我主要的工作是引导各部门围绕顾客的要求做好自己的工作，建立一个良好的沟通环境。发生工作矛盾时不急于批评哪个部门，而是要求部门之间产生一个解决方案。矛盾解决后要立即制定标准，完善流程，形成制度。
没有一个体系是完善到无需改进的，也没有一个体系是可以搬过来就用的，需要在标准体系框架下逐步建立起适合自己的体系。

jhlafr · 发表于 2009-8-1 21:21:25

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6 T7 {( q9 e$ d" d" g q9 j三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时 ...

如何让大家认同“共同目标是满足顾客”并在工作中落实满足顾客，是需要首先解决的问题。

lxbinternet · 发表于 2009-8-1 23:39:59

重要的还是总经理的组织能力以及3个经理的执行力；
要能组织好整个公司的运营，也要能很好的把策划执行下去；

激活记忆 · 发表于 2009-8-2 08:50:17

我看主要还是管理环节出现问题,,什么是"管理"?管理者首先遇到的问题是"管",,怎样"管",个人觉得首先要制订有效的制度,用制度去管理或规范人的日常行为,没有制度势必导致管理者的焦头烂额....有了制度然后才是"理",,,什么是"理"?个人认为就是管理者在实际工作中遇到矛盾以后,去理顺各种关系,,,使矛盾不断加以克服,在克服中得以前进或进步...管理管理其实关键不在管,,而在于理...理顺了各种关系,,自然而然管理者就变得轻松悠闲了!!!!

zhenjiansen · 发表于 2009-8-2 11:41:36

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三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时 ...

您讲的很有道理！

438831398 · 发表于 2009-8-4 10:57:11

非常困难的，中国人习性短时间内是无法改变的，现在中国的人力资源还没有达到这样的效果，95%以上的企业是生产来摸索工艺，产品的工艺并不是技术部门制定的。所以技术保证能力不够，所延伸出来的生产与质量问题就接连发生

hnxtzzgg · 发表于 2009-8-5 15:37:14

正在为这个问题头痛,公司小还好说,大了就成问题了,人是这中间起关键作用的.

goldwindzb · 发表于 2009-8-9 18:13:56

职责明确、流程清晰、有效沟通，做好以上几点就够了。

wateregg · 发表于 2009-8-11 11:45:28

一定要对各部门的责任，权利具体明确化~~同时建立日常的沟通协调机制，互相促进。问题不可避免，但人和最重要！

橄榄 · 发表于 2009-10-18 09:50:25

首先要严格分工，制定工作流程，严格按照流程办事，当出现没有规定的事情时总经理必须出面秉公解决，奖罚要明确。

jackli123 · 发表于 2009-10-18 10:36:28

一切按照制度办，把各部门负责人的绩效与其年终收益挂钩，实在能力欠缺的管理人员要果断更换，作为总经理的工作就是要平衡各部门之间的关系，不能坐视不管！

jxdxhx · 发表于 2009-10-18 16:45:58

当图纸发生错误的时候，技术部门负责；
当生产干不出产品时候：
1、如未按工艺要求生产，由生产部门负主要责任，技术部门与质检部门负次要责任；
2、如按工艺要求生产，干不出产品，由技术部门负责解决；
零部件发生批量性质量问题质检部门未发现，质检部门负责。
最高管理者的职责是要分清个部门的职责与权限并使之书面化。

[ 本帖最后由 jxdxhx 于 2009-10-18 16:49 编辑 ]

zamcompy · 发表于 2009-10-18 17:01:20

无论什么部门，主要是要有一个大家都执行的制度来解决问题，来相互监督。所谓的推诿扯皮一句话制度设计得不合理。或者说俗啦，管理不到位。

tcjshb · 发表于 2009-10-18 17:45:16

技术与质检必须有制衡,相对独立,生产与技术可以合一,更主要的是完善管理文件及规章制度,明确各部门的责任.然后按章办事,若制度界定不清时,必须及时更正.

天地行008 · 发表于 2009-10-18 23:24:12

刚柔并用,大多数时候都能凑效,

zj2635 · 发表于 2009-10-19 00:47:30

原帖由 lkygm 于 2009-6-12 14:23 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif& G& V& [! {' o( S* |
当你当总经理如何处理质检部门、生产部门、技术部门这三个部门的关系？
3 k' X" f! R; d3 t) Q; G' h, B当零部件发生质量问题时候？
( ?4 t9 ~- C, h当图纸发生错误的时候？
2 ~, X- Q3 n8 Q6 ~当生产干不出产品时候？
( O7 h8 X; A8 K2 H" \、、、、、、、、、、

产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。品牌必须有品质作为保证，有些精明的老板已经意识到“质量第一，品牌第二”的道理，要想做百年品牌没有质量是不可能的。技术部门就需要了解用户需求，了解实际生产所面临的问题，通过周密的试验、对大量参考资料的分析、了解各种规范的基础上设计好产品，制定出切实可行的操作规范，并对操作人员进行指导、培训，以实现向生产的转移，出现非操作失误而产生的质量问题，必须及时解决；生产部门主要是组织各种资源，按照规范和标准，保证按时、按质、按量完成生产任务，出现因操作原因产生的质量事故，要主动配合质量部门调查原因，承担责任，作出改进，防止再有类似事故发生；出现非操作失误产生的质量问题，要主动向技术部门反馈，配合解决出现的问题；质保部门主要负责质量保证体系的建立，将各种质量事故隐患消除在萌芽阶段，组织制定质量方针，实施各种生产过程及原料和产品的检测，组织调查质量事故，监督操作人员对于标准的执行和过程的抽检等，如果因为质量保证系统出现漏洞产生质量事故，那么它也难究其责。

joelee81244 · 发表于 2009-10-19 13:17:27

首先，质检部门这个头衔是要改的，质量部不仅仅是质量检验，而应该是质量检验，质量保证，质量管理的综合体。所有的部门都应该在质量体系这一个标准下运作。在公司建立一个第一次就把事情做对的思想。各部门责任分明，有奖有罚。

miracle0 · 发表于 2009-10-22 22:17:26

由生产、品质、技术组成一个TEAM，绩效的时候看整个TEAM的成果

lantian736 · 发表于 2009-10-22 23:38:04

各有各的想法，各有各的办法是

郝工在线 · 发表于 2009-10-23 07:27:27

原帖由 lkygm 于 2009-6-12 14:23 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif% h2 \' k0 w2 ]  K( r: E+ M
当你当总经理如何处理质检部门、生产部门、技术部门这三个部门的关系？  o! k' ]& H6 h. o8 v" H
当零部件发生质量问题时候？& C( X; v/ _( d3 R  P' K
当图纸发生错误的时候？
, x8 r! F) f8 F+ H/ ^! N当生产干不出产品时候？
' I  t0 Y9 e, R5 e( M、、、、、、、、、、

分工合作，加强沟通协调，全体面对唯一的一个结果：按时按质按量为用户提供合格的产品，并不断追求公司利益最大化。

技术部门面向产品的全过程——抓跟踪、抓反馈、找缺陷、寻改进、优化设计方案。
质检抓两头看中间——熟悉产品性能、了解生产流程、严把进料关、死守入库关、盯紧关键工序。
生产部严格按照技术要求、工艺、规程实施生产，并及时提出利于生产和产品改造的合理化建议。

也就是说，部门的设置只是维持公司运行而进行侧重分工的符号，实质上还是一个整体。绝然分开、各行其是是不允许的。

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