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发表于 2008-7-20 10:35:13
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来自： 中国上海
讲得还不错，这么短的文章不用上传
8 C" M4 w+ R$ X9 C" G* w2 Z第一部分：建立TS16949质量管理体系的要点3 i! a" g. s" ?! Y9 L" t: d
1、 质量部门需要与最高层交流，把质量管理体系需要老总做地讲清楚，时间长了，老总也就知道哪些需要他准备和关注的地方。对评审和工作都有帮助。这方面我们已经做了一些。9 M: c9 q$ Q3 s1 F' h, K2 ]
2、 管理评审中列入了最高管理层的意图，对其要有跟踪，跟踪的结果要向老总汇报，让老总知道是否实现。老总知道了才会过问。老总的一句话，要比质量部门的罚款还好使。这方面我们虽在每年的管理评审中有跟踪，但跟踪结论并没给老总。每年的评审只有一次，实际上老总的意图在周会中体现很多，这种会可看做小型的管理评审，但这种会上老总的意图没有人去跟踪，也没有人负责向老总汇报结果。造成老总提了很多的事，无法实行下去。跟踪不到位。
5 `3 C" S# X6 K) u/ V" _+ Y0 q3、 每周公司向老总上报对设备工装监控的情况，开工率情况，业绩目标定期汇报。老总知道了，才会过问。不断向老总报，每周一次。我公司设备工装坏了缺了，上报的少。实际上影响生产的情况很多。
- Z9 y S: V0 r- u' a; p4、 质量管理体系，管的是事，而不是人。质量管理体系是对事物、产品、接口关系，职责分工的管理。人是老总管的。企业的目的是效益，效益来源于产品。产品根据的是图纸规范，但有了规范就能出高质量的产品么？，不能。需要资源，加工，检验，运输，交付。如何保证这些过程没错，就是质量管理的问题。TS16949质量管理体系是对产品规范的补充，补充的就是管理上的内容。只有图纸，但各项过程没有管理好，出不来好的产品。顾客关心的是产品和服务。这些讲解对质量管理体系的理解有帮助。我们公司以后的管理也应重点对事。此外，对产品我们公司很重视，但对服务有些忽视，在产品交付上，最近发生多次的错误。顾客同样不满意。 ^" Y( [9 N! }1 o7 D6 x: j" d
5、 对于文件，越多越好，我们公司文件是不少，但套话多，实实在在的少。但文件多，不是长，几句话能完的，就几句话讲完。我们公司的文件，却是长篇大论，实在的没几项。不实用。有些细节问题却没有规定，口头讲，人一变动，就不知道如何规定的了。 ) V2 a! F% _7 _ f4 @
6、 顶岗计划很重要。在公司，关键岗位必须有人能顶岗，每个人都有不在的时候，一旦不在岗，就要有人顶上去。对于企业顶岗计划很重要。顶岗计划我公司有，但没有给各部长和老总下发，发挥作用不大。建议发出去，按顶岗计划实施。并且对于关键的岗位，我公司还达不到有人顶岗，应有解决的办法。
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7 a; V' v2 K0 }: B1 @8 o- L7、对于资源的策划是越细越好，公司在建立时，有很厚的规划书，对于场区，节拍都规划好，实施起来才越简单。否则远景是划出来了，但实施却很难。都到现场去定，时
. I) Z; }6 g" N. w间也慢。我公司对新品的开发时，也需要这些规划，这方面的计算还不是很清楚。建议学习IE工程和精益生产的计算方法。
1 a4 v7 D- ` s: N8、产品的可行性分析要做，一个产品来了，是临时的，还是长期的，要分析，才能决定是不是投入大量的设备工装，否则，投入很多，却以后不干了，企业受损失。这种情况，我们公司在对哈铁中心时需要注意，哈铁中心来新产品我公司不进行综合评审，财务不参加7 z7 V m# {8 U* y' O# @/ I+ n( W4 N
公司经理也不知道。直接找到工艺员，工艺员不评审，按图编工艺工装，结果很贵、很复杂的工装做了，以后却不在干了。费时又费力。
% z, a f7 H2 y5 m与顾客联系，口对口也可以，有一个销售统一对外也可以。公司走的是口对口，绿色通道，更快更准确。否则，销售听到技术问题，还不太懂，还是找技术部门来解决。' |, x$ k% t7 c8 D4 U( v7 G( T
9、包装设计是技术的事，我公司没有，生产部在做，箱子没有设计图样，没有包装规范，每箱多少？如何放，口头说，没有书面标准，潜在风险很大。出厂检验也无据可循。最近出过一次4G1的整改通知，应引起注意。
7 A6 \: W4 M8 ]/ w' U$ R10、内部实验室，要有内部实验室手册，内校规程，规定哪些项目实验。这些我公司没有。. K0 F9 q+ h/ e" f
11、不合格品控制，重在受控。问题不是出在办单子得产品，而是不办单子没发现的产品。办了单子，处理人不会明知道出问题还放的。有不合格品正常，重点是要受控。上次倒档臂的问题，是没有上报处理，混入产品中，结果出了问题。+ P M$ |# _" s! m9 a0 E
对于培训有效性的考核很难，BV的方法较好，老师有连带责任。学生出问题，是老师的责任，老师给予成绩合格，学生才上岗。老师如果不负责任，导致了学生不会也能上岗。这一点我公司建议实行。: o! X J+ ~. v; v
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第二部分：对供方要求5 T+ ]7 K' H0 i6 u1 @( Z; M* }' d
小批前PPAP的要求最重要，我公司是生产件认可要求，新供方三小批试装，填鉴定表。但这方面有些不好，如活塞杆毛坯、镀锌外包都没走鉴定程序。
6 h4 Q6 h h/ I8 p+ o( J9 w% L两个重点。
% f5 x; E& K0 E1、两书一表。检查协定书ISIR、检查基准书、ABCD表& @4 S1 z7 g8 V* t/ E' ^, W4 r
检查协定书最重要，全尺寸检验。尺寸检验、材质、性能、外观都有。全体现出来了。供方选择了，以后必须就要保证这个要求。PPAP重点是在样件阶段，MSA不怎么看重，但ISIR必须有。公司对ISIR书各项评审合格后，就可以走批量了。供方都做了，我们就不全检了，只是抽检。16949的最终目的是消除进货检验。按双方协定去做，双方风险共担。对供方也是一个信任。既然供方签订了这个协定就要遵守。我们抽检，供方没做到，就承担责任。让供方也转变观念。对自己的产品负责。先告诉供方，做什么，不告诉不行。公司再抽。每个供方都签质量协议书，每年定指标，超了处罚，一年签一次。对于我们的供方也可以这么做。提供协定书表样，供方对自己产品承担责任，减少进货检验的成本。! {, A* J) @1 {" \
2、对工程变更的控制7 O y5 b( j$ u2 H, e2 G
工程更改必须报，不报，出了问题处罚10万，外厂损失另算。对供方，出来问题是灭顶之灾。处罚很多。信誉也没了。! `5 t5 x) D5 H) D
工程更改的范围是
) v$ g3 R& p6 S% A1 y9 @; u' b+ p临时线改成正式线
7 i/ B! T; E+ z M关键设备变了+ u9 }$ m9 _$ @5 e6 u/ O
模具动了，对供方将没什么坏处，否则对刀具和加工都不利。提出申请，我们验证一下。没问题，就通过。5 {' V5 C" w3 }( {3 W5 D5 B i; ? ]
加工方法，如焊接、热处理
$ _3 w6 g( k" L8 ?3 ?& C8 j; Q& J材料的供应商变更+ L9 m- i1 o% B
保安件重要工序的人员变更/ u! W6 t+ F. r( h7 J. J
工装停产12个月以上又用
3 I6 _$ v. |. {0 [- _! Y0 a' {, ?不属于工程更改的有：转速、进给量、热处理温度等。2 d- [" F& v; _) @
对供方控制，重点是小批质量稳定，批量过程能力稳定。
1 J: V' f4 E8 i& n8 ~变动易出问题。公司对每周第一天，每天第一小时都是重点控制9 v8 J- h0 g; x' ]* @
7 b/ W$ H6 C4 N' A/ y[ 本帖最后由 roger_dong 于 2008-7-20 10:38 编辑 ] |
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这时具体实施经验，好的很啊