总经理无知原则

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总经理无知原则
    对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营运作能力，第四位是领袖风范。并且规模越大的企业，上述特征越明显；“群臣不及则忧”，如果一个企业的上级事事比下属聪明，说明这个领导无能。

    一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚强的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。

    因此，高明的企业领导明确自己的职责，明确哪些知识需要掌握，哪些知识需要屏弃，哪些素质应该具备，哪些能力应该进一步培养和取舍。总经理是职业经理人，他必须在职业经理这个领域内是个专家，不可能，也没有必要要求总经理是全科人才，更不能要求是某一行业非管理领域的专家。
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" D" e" i# y. G9 z$ q    对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营运作能力，第四位是领袖风范。并且规模越大的企业，上述特征越明显。

9 l  r) }6 l+ D) q" k" _6 o    一、领导艺术是总经理第一能力

    总经理的第一素质是企业家精神，第一能力是领导艺术。

8 [) x( a2 ?7 L# W/ R8 t$ ~    总经理的无知并不是说总经理什么都不懂，没有什么文化知识，而是指总经理除具备领导艺术和经营运作两项能力外，其他的领域可以“少知”或“无知”。因为他的职责是统领众多“将才”的，无需完全掌握和了解这些“将才”所掌握的知识和技能。
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" R$ t5 m- g* {/ u    相反，总经理的知识必须是渊博的，知识结构搭配是合理的。他的知识结构最根本的特点是广博性。一是管理哲学知识。丰富、先进和完善的现代管理科学、决策科学和领导科学理论及方法体系，并将其应用于企业经营管理活动中。二是有关本企业经营领域和相关领域的基础技术知识。了解和掌握与企业产品相关领域的基础技术知识，尤其必须了解消费者的消费心态和消费自己产品的使用知识和对企业战略有深远影响的核心技术的发展概况，这是对总经理知识素质最基本的要求。三是社会科学知识。总经理要卓有成效地进行管理，除了具备经济学和管理学的知识外，还必须具有一定的社会学、心理学、法学、信息科学及伦理学知识。四是领导艺术的知识。对于企业的高层领导者，上述三种知识可以说是选修科目，但是领导艺术的知识就是必选科目，这是总经理生存的绝活和看家本领，必须把领导能力培养成自己的特长和强项。

8 d9 J) C0 n& S: y- u6 w) `4 }; f    另外，对总经理的经验也有一定要求。一个受过良好教育的人，只有与实践相结合，才能形成管理能力。从经济发达国家的实际情况来看，总经理通常要在下述几个领域内工作过并积累了一定的经验，这些领域是：企划部门、战略发展部门、财务部门、技术部门、行政管理部门、法律部门、营销部门、人事部门、生产部门及市场部门等。从众多优秀企业家的实践来看，他们都至少具备上述三个以上部门的实际工作经验。

    总经理无知的内涵：在有所知的前提下，知道自己的“有所不知”是“无知”原则的最高境界；可以原谅不懂本行业、本企业的具体业务运作，但不能原谅他不懂如何领导自己的下属，不懂领导艺术。
& X4 r. N9 Q1 h& {; V    或者说，总经理相对于有知来说要变得无知，相对于无知来说要变得有知，有所为有所不为，知道有所不为才能做到有所为，才能做好自己份内的事，正如古人所言：“能闲世人之所忙者，方能忙世人之所闲”，这正是总经理无知原则的体现。

& J$ O& E% y2 M& p9 F    毛主席的军事理论的核心思想就是集中优势兵力各个击破敌人，同时，企业战略定位也是讲利用企业内外的优势资源实现企业在有限范围内高浓度的运营，同理，总经理是带领全体员工完成企业目标的人，因此对他的第一要求是懂得如何带领下属完成任务，其他方面的条件可明显放宽。这里面涉及到两方面的内容：一是领导的艺术，二是他的经营运作能力。

    其中领导艺术是总经理的生存之本，在经营哲学中，其重要性是第一位的；规模越大的企业，该无知原则体现得越突出；

0 U4 m+ Y  i' V    领导艺术主要包括八个方面：用人艺术、授权艺术、培养下属的艺术、协调沟通的艺术、协作的艺术、指挥的艺术、激励的艺术和思想传播的艺术。

    美国企业界提出企业管理人才应具备如下10大特征：
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    一、合作精神：能赢得人们的合作，愿与他人一起工作，对人不是压服而是说服；二、决策才能：依据事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力；三、组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力；四、精于授权：能大权独揽，小权分散，自己抓大事，把小事交给部属；五、善于应变：不墨守成规，积极进取；六、勇于负责：对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心；七、敢于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力；八、敢担风险：敢于面对企业发展中的危机，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心；九、尊重他人：重视和采纳他人意见，从不独断专行；十、品德超人：品德为社会人士、企业职工所敬仰。

    经营运作能力就是企业家挖掘和组织企业内外高效资源，并把这些资源有序整合，使之配置优化的企业运营能力。
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7 q6 U  |; L$ w* A' f7 x! L    具体内容有：核心竞争力如何培养与利用、如何建造适合自己的运营模式与企业组织架构、如何合理搭建企业所有权与经营权的结构、如何优化企业内外资源优化配置、如何科学地建立和完善企业文化制度，最后是如何把企业的核心理念与应付的社会责任联系起来等六项。
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    无论从领导艺术还是经营运作的内容上来看，都没有要求他在企业的生产、销售、财务、技术、法律、营销企划各个领域都是专家，只要求是这些领域的通才即可。这方面，各个行业的企业都存在这方面问题，越是计划经济影响深重的领域问题越突出，其中医院和学校比较典型。

    医院和学校是我国市场经济尚未开发的唯一的处女地，运作手段处处留有计划经济的影子，不管从规模还是质量上，都不能和发达国家相比，我国最好的两所大学北京大学和清华大学在世界名校大排名中，排在了百名之外，其他学校就不用提了，规模与美国加州大学的30多万名学生相比也是小巫见大巫。医院的运营模式就是区域经济的代表，由当地的卫生局直接管理，我国绝大多数医院都是技术引领型的，依靠先进的设备和个别医术高超的医生来提高医院的综合实力的，目前我国的医院和学校在营销及资本运作方面明显不足，这也是其做不大的原因。

    医院和学校是计划经济的产物，其领导人自身素质和能力结构不合理，他们对医院和学校如何运作，如何使其做大做强知之甚少，企业运营的规律也是一知半解，对资本扩张、资本控制等运作手段不甚了解，而对如何看病，如何教书却十分在行。造成此结果的最主要的原因是他们把医院定位成医院，把学校定位成学校，在当今市场经济的时代，这种定位是十分错误的。医院和学校实际上是经济实体，盈利是第一目的，社会公益责任是第二目的，这与任何企业没什么两样。因此，医院和学校在运营时，首先把他们定位成企业，然后，以运作企业的方式进行运作，同时也要求医院和学校的组织结构、战略方向、人员编制、运营模式、股权结构、决策流程、激励机制等方面按着企业的模式进行改造，对各级管理者的素质、经验和能力结构也按着企业各级管理者要求的模式进行配置，由医生或教师出身的人担当医院院长和学校校长没有必要,也是不合适的，应当把大量真正懂得企业运营，懂得如何把企业做强做大的职业经理人团队放到医院和学校的高级管理层，使之变成具有现代企业制度和运营理念的赢利型组织。
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7 r; I$ [& \6 s! G    虽然说医院和学校有很多不足，这正表明他们有极大的投资空间，是我国经济领域所剩最后的原始股。

; }+ Z1 Z, {3 o9 E    二、总经理在职业化追求道路上，切忌陷入“求知”的误区

2 e5 `% I. K2 I    在中国职业经理人短短十余年的发展史上，经历过几代大批纷纷落马的总经理，这些人中，没有一个是因为知识不足导致的，相反却是总经理的“有知”造成的。先是懂技术出身的总经理，后是懂生产的总经理，再就是近年来所谓懂经营的总经理……对总经理求全责备，追求完美本身就是错误，总经理也是人，也是普普通通的凡人，仅仅是总经理而已。

8 U: c" m8 z. r/ h% |    如果企业比作一部汽车，那么总经理就好比是司机，司机最主要的任务是开车，并按时把车开到目的地，因此，无须要求司机即会开车，又会修理甚至会设计汽车零部件。司机仅仅是司机，并不是机械专家。为此，希望集团曾提出过对下属企业的总经理要求必须是不懂饲料的外行人。
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8 m$ g  L/ k9 A( x* ^' d     反之，对有知的人，所谓成功的人，也要学习一点“无知精神”。懂了国外的管理，不一定懂得中国文化的历史和现状；有过去成功的经验，不一定适用于现在，更不一定适应未来；一个行业内的经验不一定适用另一行业。
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    虽然这里提出了总经理无知原则，但企业管理博大精深，不清楚的经济现象，隐藏在表象内的管理规律，以及尚未遇到的危机和各种成功和失败的反思等等都是值得我们学习的，面对浩瀚的知识海洋，人们渺小得几近忽略不计，学习是我们摆脱愚昧，走向辉煌的最忠实的工具。
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    三、搭建科学合理的领导班子，是弥补总经理无知的最好方式
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    一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理团队的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理团队，它就能保持那永不枯竭的生机；反之，公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：找到一个优秀的总经理并不难，但要组织成一个精明强干的、高效率、高水准的经理团队却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理团队也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理团队却是很难的。
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    为弥补总经理自身知识、经验、精力不足与能力结构不合理的缺陷，必须为其配备优势互补，协作高效的领导班子。任何一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大，是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。
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7 a1 O: F8 @) `4 z    联想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。
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. v7 ^; b3 J9 g8 W     总经理在提高领导班子协作性方面也有要求，协作主要指善于与合作伙伴通力合作，善于妥协、善于组织互补性资源，进而实现单一个体无法实现目标的艺术。

    在协作的各种形式中，最具倡导的是团队协作形式。因为“前进的最佳方式是与他人一道前进。”“只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的协同效应才会出现。”