什么情况下需要提供8d报告

zhangyajunjx · 发表于 2010-5-14 14:29:40

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什么情况下需要提供8d报告呢？
有没有相关的标准说明。

下面是搜狗搜的，但缺乏说服力。
(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.
(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.
(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.
(4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.
(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象
(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.
(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.

有知道的请给个链接，谢谢

svw0936 · 发表于 2010-5-14 14:50:10

8D报告最先开始是Ford搞的，后来很多人认为这种解决问题的思路比较好，应用逐步广泛起来了。

你所说的这些情况，是所发生的不符合情况的一些举例，针对这些不符合，需要分析原因、采取措施，以防止不符合再次发生。
对这个分析原因、采取措施的需要进行记录，这个可以是8D报告的格式，也可以不是8D报告的格式，没有哪个标准说要提交8D报告的，是否采用8D报告的格式，取决于两个方面：
1. 你的客户是否要求采用8D报告格式记录客户投诉的处理情况；
2. 你们公司是否采用8D。

maomao_bye · 发表于 2010-5-14 15:18:49

8D报告常用于汽车配件制造企业中，由供应方或加工方提供给客户。没有哪个标准明确要求提交8D报告。主要看客户。

Y305799518 · 发表于 2010-5-14 15:27:47

客户要求就要提交。
其实更注重这种思路。

cloudpeng · 发表于 2010-5-14 21:47:17

8D报告的宗旨是为了把改善缺陷的方法，切实的落实的实处，并且每一项都有确切的人来负责完成及核查改善的结果。
即使客户没有要求，自己也应该尽可能的去做。

jxpscd · 发表于 2010-5-15 08:36:39

理论上,当有不符合发生都可以要求提供8D报告.
一是公司自己可以这样运用;
二是客户要求提供时必须要提供.

三维001 · 发表于 2010-5-15 09:12:57

同意楼上的解释，本人所在的一家外商独资企业就是经常因为外方客户的投诉而提供8D报告，主要是针对不合格项的措施改进和预防。

trues2006 · 发表于 2010-5-15 09:15:18

8D报告的提交，不要注重形式，要注重其关注的整改过程及整改的内容；
对需要整改的项目的关注有如下几点时，可以要求其提交8D报告，或者自己制定8D报告：
1、不良的项目是关键的项目，影响大，必须彻底整改；
2、需要整改方高度重视，严格评审并实施，对实施的过程及结果的确认需要严格评审，确认其是否是抓住了问题的根本原因；
3、不良的影响较大，同系列的产品都需要普遍关注；
4、标准化要求较高的产品；

lahbyc · 发表于 2010-5-16 07:41:07

8D报告是质量管理中的重要组成部分，本身不强调制定的措施有多少条或语言表述是否华丽，而在于是否能够真正的能够解决存在的问题和防止再发生；
体系中没有明确规定什么时候使用8D报告，也没有强带哦必须使用8D报告，但通常是以下几种情况：
1、不良的项目是关键/严重度较高的项目，必须彻底整改；
2、客户关注的项目或反馈不合格的项目，需要整改方高度重视；
3、对生产过程产生较大影响的项目；
4、质量管理部认为有必要的项目。
质量管理强调的是事前预防，而不是事后发现，所以8D报告的核心是防止再发生
3、不良的影响较大，同系列的产品都需要普遍关注；
4、标准化要求较高的产品；

西城男孩 · 发表于 2010-5-16 21:43:45

我们公司是和ford合资的公司 8D的应用也是具体到了每一个细节
几乎所有的质量整改都是8D的思路在走，但不一定是要提交8D报告。。
8D实际是一种解决问题的方法和6西格玛一样。。。
但是提交8D的报告是有条件的。我们这里是：
售前是这样的：1.是批量性的问题
2.重复发生的问题
3.关键零部件发生的问题
售后的问题因为涉及的范围很广，事情也很复杂用所以都是用8D来总结和汇报会比较方便。。。

roger_dong · 发表于 2010-5-17 10:54:23

简而言之，检验发生批量性的问题；审核发现系统性的问题；重复发生的问题都应该提交8D

hansenyi · 发表于 2010-5-18 16:03:40

在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时

需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析

8D是FA的一种。

它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。

对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。

8D (8 Disciplines) 问题解决8步法

8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对於解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计画甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 後的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的後续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

Discipline 8. 恭禧小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成後问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。8D方法又称团队导向问题解决方法是福特公司处理问题的一种方法亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中找到疾症正本清源提升管理水平。
★ 8D工作方法的介绍

★ 主要步骤包括：
☆ D1：小组成立
目的:成立一个小组小组成员具备工艺/产品的知识有配给的时间并授予了权限同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识
☆ D2：问题说明
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题
(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
(3)审核现有数据，识别问题、确定范围
(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题
(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知

是否是反复出现的事件? 范围是否狭窄? 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 是否能对过程进行控制? 项目是否提高了顾客满意度?

如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。

在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。

2）第2部分

8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D 确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。

3）第3部分

8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。

6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。

4）第4部分

8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。

另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。

2、关于改进目标

8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。

6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。

3、关于理念与文化

6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。

6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。

4、关于实施要求

6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。

在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。

zjhk · 发表于 2010-5-18 19:20:49

现实中的搞笑8D（出租屋被水淹）

案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。

D2（第二步）：问题描述
王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。

D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四

D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。

分析人：王五                      审核：王五妻子

D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。

责任人：王五             预计完成时间：2007-**-**

D6（第六步）---实施/确认PDCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。

现确认此永久对策有效，并已经执行。             验证人：王五

D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。

责任人：王五             预计完成时间：2007-**-**

D8（第八步）---结案并祝贺：
此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。

经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。

当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：

8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 选择永久对策

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤: 防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤: 团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看

johnzhong · 发表于 2010-5-30 11:31:30

当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告

xinlou823 · 发表于 2010-6-5 09:36:26

从本质上说8D报告仅提供了一种解决质量问题的思路；在解决问题过程中起引导作用。它是FORD公司提出的；与日本推行的QC小组有异曲同工之处。

czk0033 · 发表于 2010-6-21 17:12:17

8D报告只是一种解决问题的方法，也就是一种工具！

jxpscd · 发表于 2010-6-21 17:30:57

没有什么标准要求。

angel_liu · 发表于 2010-6-25 20:53:01

8D报告只是一种解决问题的方法，也就是一种工具！但是我前一家公司我几乎天天在写8D报告，想起来脑袋都疼。最厉害的一天写了9个8D报告。我都快崩溃了，都不敢回想了

wyjust4u · 发表于 2010-7-4 11:50:02

我们是一家五金冲压工厂，一些汽车零部件客户要求提交8D报告。
1，普通的外观不良，不影响性能，一般不要求8D报告。
2，影响性能的不良，或者影响安全（SR）的不良，只要发现1个，都需要8D检讨。

huanghongshuai · 发表于 2010-7-7 10:33:05

1、8D报告的提交，不要注重形式，要注重其关注的整改过程及整改的内容。
2、8D报告是根据产品失效后提交的分析报告。
3、8D报告主要是实施并验证临时措施、确定并验证根本原因、选择和验证永久纠正措施、实施永久纠正措施
。

guxg11 · 发表于 2010-7-7 17:35:12

8D报告或称8D工作法是工作方法，是一种手段。是PDCA具体化模板之一，目的是实现纠正、纠正措施和预防措施的持续改进思想。只要达到目的并一定要采用8D报告形式。

yifan18 · 发表于 2010-10-1 23:21:53

8D有Ford汽车公司首创，是一个非常有用东西，它没一定要求在什么情况下提供，如客户要求你提供那你提供；如你的体系中规定那些情况下做8D，那就做唠。

hys623723 · 发表于 2010-10-9 11:05:26

8D，可以自己做，也可以由客户要求做。

jxpscd · 发表于 2010-10-9 11:59:14

一般客户出现了问题都会要求供应商回复改善措施报告的，不过形式不同而已。有的是8D，有的是SCAR等等。
综合看8D的思路齐全一点。
当然还有不同的如日本有什么5步法，记不太清了。
还有汽车厂用七步法等。

逍遥风神 · 发表于 2010-10-17 21:42:55

我们公司一般都是根据客户要求才做。
不过在实际生产过程中处理不符合项的时候也会使用类似的表格
8D主要还是一个方法和思路，而不是一个文件。。

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