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发表于 2009-10-15 14:07:02
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来自: 中国上海
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李教授认为,国内企业需要在3A 的基础上创新,但创新的时候不一定局限在自己创新,帮助客户创新也是增值,我们需要多想想怎么去增值,多想一下3S,即替代(Substitution)、规模(Square)、结构(Structure)。“中国企业在制造方面的能力已经得到了世界的认可,如果我们再有一些创新的能力、设计的能力、服务的能力,就可以在不同的市场、不同的地方,为客户构建不同的供应链。中国人就可以不再只赚一点辛苦的制造费用,而是获得更多的价值,也能更好地服务客户。”李效良说,“台积电的故事就是一个很好的例子。”
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- |% a8 ~3 y) @+ c; F+ W 台积电董事会主席兼CEO张忠谋见到李效良的时候,谈到他们的一个信念,就是成为客人的第一选择和最后的选择。“第一选择”就是客人有芯片要大规模生产,第一个想到代工的厂商就是台积电,因为台积电是芯片制造行业的领导者,同时也是技术领导者,可以大量、快速地提供高质量的芯片。“最后的选择”意思是,客人货比三家以后,最终考虑到产品质量、产能和服务后,选择的还是台积电。这时候,价格已经不是选择的最终杠杆,而是产品和服务的综合打分获得客户认可。台积电自1997年以来,集中精力开发客户服务及合作关系,产品价格在比同类竞争对手高10%到30%的情况下,依然获得了源源不断的订单。 ; ^7 h7 L, i( e: {$ y0 @. U6 @4 ]
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“我们所学会的最重要事情是:代工是服务导向的行业,因此,我们把自己塑造成为服务型公司。成为芯片代工领域服务最好的公司。”台积电董事长张忠谋一语道破了他们价值增值的方式。
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; j" r6 c7 E9 C7 Q$ b; @9 I 作为芯片供应商,台积电除了在制造和技术领先外,还从以下几个方面来提高客户服务:在满足交货期限的同时提供高质量的产品;让客户分享最新的技术;拥有市场情报,以免被客户弄得措手不及;给予客户最大的产能灵活性;有效树立客户与台积电做生意的信心。在灵活性方面,台积电超越了大部分的同行,即使花费成本较高,也努力提供灵活性服务,包括允许客户所做订货量变更的程度,客户变更发货日期的灵活性,客户在生产要求中能作实时变更的程度,在制造过程中保留或者取消任务的灵活性。
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台积电还为客户开发了一套增值的服务,比如晶圆共乘服务。半导体制造需要生产光刻板,也就是模具,它包含了集成电路的精确图像,被芯片制造者用作母版来通过光学影像传输将这些电路图像转印到半导体晶片上。由于晶片上的裸片是一层叠一层被制造的,每个裸片都需要独特的光刻版,单独一个芯片就需要40个光刻版。光刻版的生产成本昂贵,但为了批量生产前检验设计方案,客户还是需要在原型阶段对光刻版批次下单。台积电提出了多模快晶片的概念,允许多个客户可以共享一套光刻版。客户只要登录台积电网站,获得关于下一乘/生产批次的生产计划信息,并在下一可行乘/批次中为自己的设计预定需要生产的光刻版即可。这项服务的好处是为客户节省了大量的成本和时间,推进了客户新产品的引进速度。自1998年推出以后,台积电为为3,000多个设备提供了400多批次的共乘,获得了客户的好评。 8 z+ s) x7 u# Q/ ?
; l, Z5 h1 I7 b: ~8 {/ G& a; g4 D 通过多种形式的增值服务,如设计支持、程序库及知识产权开发、超热批服务及产品周期缩短,台积电实现了和客户的双赢。 & \" P) `% U7 t9 f% \
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用服务来实现供应链的增值是把双刃剑,在提高客户体验的同时,也面临着风险,比如服务的环节多了,容易出错,服务的内容多了,产品成本的增加变得不好控制,总得来说,就是增加了管理的难度。台积电也在检讨哪些服务是必须的,哪些服务是超过理念的,这个度的拿捏不容易。
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: e/ r% S1 [' I! j2 Y 李效良教授说,多数技术的演变经过三个阶段:第一是替代,第二是规模,第三是结构改变。比如汽车被发明出来,就替代了马车,以前人们乘坐马车,但马车行进速度慢,且乘坐不舒适,汽车速度快而且行驶时间长,人们就立刻接受了新的交通工具。马车被替代,到最终汽车的大规模使用,最终导致人们生活方式的改变。因为汽车变成通用交通工具,公路网建起来,你可以选择住在环境优美的地方然后开车去上班。
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: P& ?6 U; i9 u0 d5 U, R% q4 a 供应链的发展也是如此,一开始是品牌公司自己做制造和物流,随着物流公司和代工工厂的兴建,公司将制造外包,物流外包。比如思科将部分路由器的制造外包给富士康,微软将Xbox360的生产外包给伟创力,他们在墨西哥、中国、匈牙利、巴西都有工厂,替代了原来品牌公司的生产并且形成规模效应。物流公司提供物流运输安排和仓库,这些都显著改变了供应链的结构。 , v0 K8 o, t# e- Y; I8 k$ [
0 Q; g" s) f+ f- g* t) C7 q 好的创意同样经过三个阶段。比如台积电以前是半导体制造公司,后来它将芯片的研制和制造分离,专注技术提升,成为芯片制造行业中技术领先者,并形成了规模效应;到了今天它转型为服务,为客户提供设计和好的服务,提升了台积电的竞争力。中国公司要在价值链上实现提升,就是要从生产制造环节向设计环节,或者需求环节,即品牌营销、服务环节提升。从被动地接受客户订单,到主动的设计、生产制造和提供高质量服务,将自己的品牌在中国市场做大,再去国际市场竞争。 3 R5 D6 e% a* L- L, E( c! b6 T# ]8 C
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不确定性框架 " q3 z! N- t$ T; J+ u: ^
" D/ I( ?2 ^' M3 v 不同的行业,不同规模的公司,如何去设计最好的供应链呢?李教授认为:在设计正确的供应链战略时,明确产品特点的一个简单有效的途径就是“不确定性框架”。 $ z- @( [3 [: L' @% Q
: B" E; `/ n: } 需求的不确定性 需求的不确定与产品需求的可预测性相关。功能性产品具有较长的生命周期,因此需求比较稳定。创新产品生命周期比较短,并包含了高创新性与时尚内涵,因此带来了需求的高不可测性。时装、高端计算机、最新集成电路及大规模定制产品是典型的创新性产品,家居消费品、大宗食物、石油和燃气,以及常规服装是典型的功能性产品。对功能性产品和创新产品显然要采用不同的供应链战略。
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如何降低需求的不确定性呢?很多情况下,即使终端用户对产品的需求稳定,供应链上仍有可能出现需求信号的失真。解决的办法是通过信息共享与紧密协作就可以重新获得对供应链效率的控制。互联网是实现信息共享和协同作用的最佳途径。 4 P1 B+ l$ J( \' t2 | d" E
5 ?* }+ ]" {* Y! f* I 如何降低供应的不确定性呢?在产品开发到成熟期,直至产品生命周期的最终阶段,信息的自由交流是降低供应失败风险的最有效方法。企业如果能和供应商合作,把对市场接受产品的预测早一点告诉他们,供应的问题就可以早一点的得到解决,其次,如果风险大的话,早期的储备也是非常重要的。最重要的是,多开发几家供应商,保证供应的多元化,同时和绩效高、规模大、协作程度好的供应商结成战略合作关系。
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应对不确定性,贝纳通(Benetton)的延迟战略产生了明显效果。贝纳通公司成立于1965年,专注于羊毛、全棉和针织服装方面的生产和销售。公司在全球拥有超过5,000个商店,并且在服装行业已经成为一个领先的革新者。在服装行业,染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。染色之后的原料可以开始流水化生产,直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后,即贝纳通的粗成品是没有颜色,在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。这样使得公司在应对市场需求调整生产方面有更大的灵活性,同时库存也可以大幅下降。
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7 S |6 K5 w8 {/ r9 |( s! ~ 在供应量大、销售稳定的纺织品上,贝纳通选择稳定的工厂生产供应;对于高度灵活的新产品,则采用可变的工厂,获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。 2 H: L; ~9 m" q" T/ g
$ e2 [* [% W' X9 i: o2 n0 p! g: p 李效良教授的研究发现,供应链要紧跟市场需求的变化而变化,要针对不同的产品、市场、时间和产品生命周期采用适当的高效供应链。以不确定性框架为出发点确定基本战略,考虑具体的条件选择混合战略和动态战略,混合战略可同时获取效率和灵活性,而根据变更时间和产品生命周期运用动态战略更为有效。 & X, f! O& Z9 H5 l- ^ D
$ ?+ O8 j5 |) r U# Q/ R 风险的不确定性 新产品的上市一般都伴随着风险,颇具难度。如何进行风险评估,再辅以恰当的风险减轻策略,并与合适的供应链伙伴展开协作,这是成功推介的关键。李效良教授用微软Xbox360和思科Viking路由器的案例说明了新产品上市,供应链如何配合,才能达到成功。
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# C8 }3 J4 e) `8 q D 微软2005年11月、12月同时在全美和欧洲发布Xbox360,比索尼Playstation3的推出早了近一年,他们是怎么做到的?原来2001年微软首次推出Xbox时获得了一些经验,为后面再次推出新产品打下了良好的基础。2001年首次进入视频游戏市场,微软意识到新产品的成功除了设计和功能的因素外,进入市场的速度和技术支持也非常重要。它当时选择了墨西哥和匈牙利的工厂来制造这款产品,主要考虑是生产地离目标市场美国和欧洲比较近。2001年12月该产品推出后获得了市场的良好反馈,然而在2002年5月,竞争对手索尼将PlayStation 2的售价从299美元降至199美元,微软又面临成本的压力。这时,代工Xbox的新加坡公司伟创力(Flextronics)将原来位于匈牙利的Xbox制造业务转移至中国珠海斗门,随之节省的成本使微软可以应对索尼的压价,获得了抗争索尼的机会。到了2003年,Xbox已经从PlayStation手中获得了视频游戏市场20%的份额。
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通过这次合作,微软意识到中国的制造能力很强,而且质量上也完全达到了美国和欧洲市场的标准。在推出Xbox360时,他们没有犹豫,2005年很快公布三家负责制造 Xbox 360 的厂商,分别是已经代工生产 Xbox 的伟创力、台湾公司纬创(Wistron),以及新签约的加拿大公司天弘(Celestica)。三家公司都在中国广东珠三角地区设立了制造工厂,伟创力的工厂在深圳和珠海,纬创的工厂在中山,天弘的工厂在东莞。这次合作让微软不仅削减了成本,还于2005年11月抢先竞争对手发布了Xbox360,赢得了价格优势和先发优势。 4 n3 J9 l# l7 g( k f* X5 l7 u7 `: H9 H
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2008年对于路由器市场的老大思科来说,需要打一场攻坚战。4月,竞争对手阿尔卡特朗讯(2006年由法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司全并而成)推出了总容量达1兆的业务路由器,思科计划在11月推出路由器ASR9000,即Viking路由器,这款路由器性能先进,每秒可传输高达6.4兆的数据,是竞争对手的6倍,而且它能将语音、数据、视频及移动通信流从不同的网络进行合并。思科路由器90%的制造是外包的,它希望选择合适的供应商为ASR9000建立高效的供应链。最后它选中了中国的富士康,原因有三个:富士康在中国的规模和敏捷性;富士康具备垂直一体化的管理和出色的设计能力;富士康在深圳有大的工厂,其标准生产的能力非常显著。此外,原材料如所有的电子零部件都可以在富士康所在的深圳和周边珠三角城市找到。这些都促使思科与富士康进行合作。 " r) T. {; c9 g2 J4 T( C
" J: z( _2 I) d* f# {: R# w 合作当中,富士康在前期设计阶段就开始介入,双方沟通起来非常顺畅,产品的质量控制也非常好。Viking路由器最终在2008年11月成功推出,到了2009年4月,销量剧增。从设计、生产制造乃至物流之间的高效供应链,就是充分考虑到了各方的核心竞争力,最终思科的产品也获得成本创新的优势。 |
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