企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

/ Z$ z/ m$ O7 F【开课城市】深圳  
+ r) u: e) o- o: o【开课时间】2009年10月15-17日  
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
# H! U. _6 d7 Z3 K' L【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
. C( M1 |, y, V  |) I" H' V7 W ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
: C" i' q* i1 s' b- ` ●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
. d, `) |, ~! w ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
一、薪酬改革的目标和内容
! `8 @+ T& d8 j3 i) `4 m●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
9 q# {- f7 p4 x! ^1 `5 ^●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
●人员培训到位；
# ~8 l  V6 j# Z, W, Y8 `( C●薪酬改革形势宣讲内容；
●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
% U! A' I9 U" @* V- c●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
4 e1 s3 R4 e9 ^7 m2 ~6 a* |/ d●岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
% U/ m8 K( @2 ]7 p●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
●岗位评价记录表；
% z7 p7 w1 v) \7 d0 q+ ^●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
1 ]4 X  T# `- m- f●岗位评价：
6 F' p6 }  P; T●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
' y% K+ O  u# L& M7 A+ f4 `, j1 S2 X- F●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
8 U1 e/ `- g' S# Y$ J* o8 Y●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
●调整工资结构。
五、工资中线测算
●工资中线测算：
●数学测算，
/ P1 ?* s- ~' f$ x0 `●薪酬调查；
- C2 {+ G2 Z) l7 l●存量推定。
六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
; a% p0 }8 O3 k: ]3 d  G; Q七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
2 h. ]1 I# t$ R●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
3 w7 S$ _* ?4 J# y7 z) u8 D●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
, ?5 M( A; P$ [) M" u+ E# {●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
: m+ @7 e3 O3 w  b; `5 x0 b
6 x" c9 s( X9 L0 i. i绩效考核课程大纲：
3 ~- B: S2 W' M4 m4 k( a一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
# X4 B/ k% T0 A% @" R' |●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
5 U8 `) x3 q! g+ C  t# S0 x7 ?●短期考核还是长期考核？
●短期利益还是长期利益？
●关键业绩还是非关键业绩？
+ t7 b' J7 h) L●绩效管理如何与战略接口？
% p( U" T' c' Y5 ~7 P5 @" c●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
$ Y: K  O3 I0 T. e+ H2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名？
- R' f& K% \+ R●为什么推行绩效管理这么困难？
4 S: o% d9 F1 F/ H3 d# E+ E# \$ r3、管理基础对推行KPI的影响
9 T1 ~! n: [+ t; p, ~二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
- j) q, i- t2 J+ }/ M: u# T2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
) e6 A2 _' E; ]●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
. e" y5 _5 R9 F: P: g' s3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
6 Z, G: R9 X, W: r●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
- @, ?% l: f" p●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
. E% N% X+ K9 @! G- e' J●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
1 h8 d: I! L7 X6 x5 O●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
0 f3 F/ v. v0 G6 V/ I4 {2 S●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
' \0 {. ~6 x5 w* a" h' V五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
: E4 o: d) N) t9 F, E●各种找指标方法的优缺点；
●每种方法的适用范围；
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
: i- j, H# K. k5 g( @: D  a六．如何分解KPI
) h: G, ~! N  @8 o9 v/ _* S" W●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2 k0 T& _. R3 [& k7 V●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
2 [# r9 G4 K8 n1 P$ k●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
$ F9 e6 H1 T. q' f! l6 L) Y●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
, Z* N& U: M( l% Y. x0 q6 Z●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障？
3 u; p: g* D2 ^, k' x2 i4 U●几个有问题的KPI的定义的分析；
$ f, R+ ?, V7 r, L9 e, p' f八．确定目标——KPI的计分方式
+ {& u' z" G" e  }+ y% \●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦；
●设定目标的几个注意问题；
! M- B) R' w: _% C, I5 O●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
7 l! [0 Z' {: _九．绩效管理的周期
●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
" \4 S% `: i* n" \. `●不同层次与职能部门的周期；
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
) y! W2 Q2 R$ W, d" u6 f+ {十．主基二元考核法
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
" I# j% H1 S* Y: h; M●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
" d3 N0 N/ h4 H+ g) M* J8 J●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
3 s0 b* t% c, o●如何在实践中运用主基二元考核法；
/ _& f5 T. b1 H# ~/ r/ q8 ^十一．KPI与薪酬挂钩
; x* u" r5 s7 c% m- O, b●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
% r3 c+ @- ], r5 \+ }6 ~$ j: h- F$ |●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
+ i9 N+ I) I9 \●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
+ |  K+ b: c  ~: G" j( }●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
4 c& q4 [7 F8 F●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
! l  }, y! A$ B: d●推行的程序；
5 F: @% k. f+ l6 T6 l1 O●公司政治与绩效管理的推行
1 }& Q! Q0 i' ^1 w# H0 ^7 ]- {●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
5 A# [4 a- M! V6 t【报名方式】
   
  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
, E! L$ `& [  N+ L  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
! A0 Z9 ^8 ]# c/ }4 E6 A& h! {  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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