企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
0 G% e) X2 r, i" w$ S
2 F7 u+ m& S8 s# G【开课城市】深圳  
【开课时间】2009年10月15-17日  
) P# y% H( Y! Y& S# M【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
' W3 E/ O- o, X" U; ?. ~( e8 `【课程背景】
7 |% m7 x" M8 R, N5 e" @2 j( Z. Y　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
0 M0 T2 \% \3 v. P3 p ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
3 A1 m% n0 p9 x0 K1 g ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
$ O& R7 ^7 N' E6 r' ?: e一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
! `. j5 h0 P& `+ j0 W1 V2 W●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
$ A# w) u7 n' e: x●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
9 f# A: X0 T2 h& a+ `' H/ Z二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
' k/ U$ t% _& j$ q8 k9 e% _! t●“三定”方案；
: X% D1 k  z2 y  e9 X●人员培训到位；
; B) o) n0 r# i; F4 V! ]  c●薪酬改革形势宣讲内容；
●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
) Z; n3 t' Y0 j2 y; ]●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
●岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
9 O8 r" _2 T4 E) T& Z●制订岗位评价标准体系；
8 X- R! \8 Z, k8 m+ _●岗位评价记录表；
●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
( q* Y' w5 `' n7 N: A/ h. S●岗位评价：
9 Q: S  \: q. }●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
* g: ~2 B/ D' ~●整合工资总额；
●调整工资结构。
五、工资中线测算
●工资中线测算：
) O4 |0 z  L$ H+ H% N●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
六、工资宽带设计
( x5 }: m2 K/ c( E# _$ b* z% ~7 {●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
3 T- n- M, U6 O$ E% H/ I: W●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
* m( H$ ~% m! Y) Y0 {2 p/ W●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
1 t4 Q! }8 B8 h# A4 p' i# Z+ \" r八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
2 B- _4 J# L) J& A! l" h$ U+ p
绩效考核课程大纲：
$ {* a* h& E' w2 w0 ]一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
/ }9 O  p* A  o" h1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
, l+ `0 ?. W7 V2 u●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●短期考核还是长期考核？
, [. Z! j+ h4 o3 E; @$ R* ~# l9 O0 U●短期利益还是长期利益？
8 q/ L% t9 W+ N0 R1 ^$ E0 Z9 A1 D1 ]●关键业绩还是非关键业绩？
5 @# ?' b6 [  t●绩效管理如何与战略接口？
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
. G. E7 M8 ?. d& ]) e# G: w2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
# y3 K! ~0 s; `- O●传统文化对绩效管理的影响
' d, Z+ e+ Q- ^; M" J( n+ p  m9 n●为什么不愿意做第一名？
& Y8 K8 F/ R8 ^8 W4 p1 j●为什么推行绩效管理这么困难？
6 ]* B: |3 V: F/ M) T3、管理基础对推行KPI的影响
& y- U" B. M  V" S; e5 C% z二．KPI操作中的几个基本问题
; ^/ G4 p, u. m! }1、什么是目标与指标
" P) g. D* @* }2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
8 P4 B/ y6 i( c* a3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
$ w; w' Y2 D5 M) C- K; E" l, g●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
6 N& s- `& N8 C0 B7 K●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
, u$ T1 @, j5 V# l' ]4 L/ B四．平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点；
* R2 }1 p& Y9 C7 ?% C+ o% L( V4 m●每种方法的适用范围；
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
4 k1 ^  ?' }- M% @0 L. i4 F- f●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
: C+ G3 r* @. U% v2 e( E7 x; d  I●分解指标的2种基本方法
, F% ?+ k" E4 q/ v  \& x●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
  q$ L0 S; |$ B* o! X4 W4 z七．指标词典的编制
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
7 }9 q. C1 Z9 o% A# o/ D●为什么需要定义KPI
" ^! J- v7 l6 c7 d$ o●KPI的计算公式需要注意哪些问题
/ s- r# }- w% H6 \( b5 J●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
8 R/ V  s2 L6 s% _& m$ S- B( \6 L八．确定目标——KPI的计分方式
8 s: n8 \- A: [: e( o. K●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
' ]* y- X% `6 d●设定目标的痛苦；
, I) \' R8 L* R9 E, C0 H●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
9 q& y: y4 c+ O●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
8 h, p, L7 j! W! H九．绩效管理的周期
) C2 ^! y) p2 L8 H* ^9 y0 _* a; M●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
- y5 C3 [, A0 K3 w9 A●年考考什么？月考考什么？
) f+ b+ H! p$ y! |) K8 ^●长周期与短周期；
3 C' W9 W# A) n, _- R+ I7 n●不同层次与职能部门的周期；
% Y" W" p* A* x' B6 f- l8 l9 Y# z●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
0 d6 x- O/ e- s" r# V十．主基二元考核法
/ L, y7 l( m/ w) y: Q* N9 I●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
: l( _% {/ D! }& y; h. k●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
6 {  Z( B" ]% E5 a●KPI所无法解决的问题；
9 F: J3 V& o3 Q●主要绩效与基础绩效的关系；
●如何在实践中运用主基二元考核法；
8 b5 M* q" e0 |& K+ N7 n十一．KPI与薪酬挂钩
# y6 J( Q& ]) x●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2 [) ~4 w, l8 c●奖金的规则是应该明确还是模糊？
7 ]- @+ d% X8 f/ v7 |●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
$ f  r) o8 {+ u7 U# Y●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
. \8 X& A; |2 T●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
0 V* i/ w0 I7 y, B# [+ @) W●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
; b2 z0 o) m# l& h* y# V0 `●公司政治与绩效管理的推行
6 d; U- ^6 n7 T●绩效管理与企业文化；
6 h6 }% I8 R0 Z& E【课程师资】
" V" n) {  S8 L8 b8 p# G% i" u6 B# V  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
【报名方式】
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( K. y% T' o3 M3 \5 h7 |+ j; m1 ]3 k  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
" D5 J) v2 W8 j! ~/ V6 K  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
3 l7 N7 Y" [0 v& W( C  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
$ c- X& U0 ~/ ^  G- ]3 y  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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