中国企业的精益生产管理

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中国企业的精益生产管理

) T9 b6 n/ r0 l; Y) _    由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
　　一、当前国内制造型企业生产中存在的问题
　　截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
: O; x) a/ H, ], c  ?　　通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
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9 P1 b2 N4 s9 D4 e% K& q0 `基础“5S”管理方面
　　Ø 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
  M) q7 l: G9 q* O) Q　　Ø 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
4 Q1 }$ T9 f: F* ^　　Ø 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
! c# k7 I1 \% [　　Ø 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
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生产运营与生产现场
　　Ø 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
　　Ø 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
. T7 C( j- f7 M9 H" ~! t' R　　Ø 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
　　Ø 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
　　Ø 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
. p9 S& h$ X4 M& W1 s8 p& t1 q　　Ø 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
　　Ø 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
　　◆品质管理方面
3 p+ a, T* F& O　　Ø 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
$ S6 Y% d* W$ l2 J　　Ø 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
　　Ø 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
5 }( ?9 D1 j4 D2 z" t　　Ø 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
　　◆管理气氛及人员能力方面：
6 j6 P2 |' a9 e6 w$ D　　Ø 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
: G# [9 ~! u  \* f$ v, g& p　　Ø 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
　　二、实施5S与精益生产能够带来的收益
　　5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
　　1、组织文化收益
　　我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
. P, ^: Q& l" E: H+ Z　　△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
4 }) J# m& P" [: f1 T+ N, U" E& {　　△精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
% q) w( r) z/ q　　△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
　　2、经济效益收益
" D, P& G. Q) b+ r" X: C　　另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
△质量损失降低30%。
△库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。
△生产周期缩短25%。
4 m6 p( M- I+ \& o+ L: M. |△设备故障停机率降低30%。
　　 3、员工素质收益
! C  ?1 T) B. J$ ^　　我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
　　◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
5 Z  Q2 `& M$ {1 J6 I　　△提高整体员工精益求精的意识。
2 Z, o" A6 J; K4 j% @; x　　△提高员工发现问题，解决问题的能力。
　　△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
: K& l. X# f3 O# {! A8 m　　△养成员工规范做事和良好习惯
　　当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
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7 S% l+ ?+ z- O- v9 E* G( g8 v[ 本帖最后由 3dportalzhao 于 2009-5-20 11:16 编辑 ]

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三、实施5S与精益生产的一些关键
　　国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
　　1、
目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
　　2、
7 ^3 m9 U2 F3 R( A7 X改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
　　3、
人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；
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衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
　　针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
　　
/ a& ?4 a5 o9 V: U5 B) s# ~0 R在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
) G. r" h4 s/ b" r5 O# T) B　　在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。如下图：
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　　四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容
7 ^3 X0 b( ~' [' ], q　　5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
2 L0 q* t5 j' n+ y0 @9 l: p　　1、调研与分析诊断
　　掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。
2、培训工作的内容
　　生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
; Q: n- B6 f9 ^. z　　在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
　　根据改善的需要，应设定的培训课程有：
　　1）5S管理与目视化管理
　  Ø 5S基础知识和理念培训
　　Ø 5S推进要领
9 {' r4 w- }" A5 W2 F2 F　　Ø 办公室5S
3 N% f- E3 ~* ?　　Ø 生产现场5S
1 i. |7 ^5 U4 @+ Q. Y　　Ø 5S标准设定及考核
& U# `$ Z% O; n- n& F* Z+ u　　2）精益生产——构筑快速柔性制造系统
1 f! e4 I7 C" q: B, W3 }$ O　　Ø 精益生产理念及理论培训
　　Ø 价值流程分析
　　Ø 标准化作业
　　Ø JIT即时生产
　　Ø 快速切换
6 A0 h4 a' W+ l! A! F" s　　Ø 失误预防与问题解决
- w+ J. `6 `/ p0 E! @　　3）看板管理与精益物流管理
8 K  K8 j7 V% l5 P* m/ I1 f$ e　　Ø 低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施
& W' C, h! p5 b　　Ø 即时采购与供方管理
' W# x, Q  k  K, G9 D: I　　4）TPM全面生产性维护
! H8 }, e7 G' Y+ J/ F6 N　　Ø 设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧
　　5）精益质量管理实战
1 E: i5 g4 u; b. K2 X4 ~　　Ø 精益质量管理的理念及技术培训
　　Ø 质量管理统计技术的应用
　　Ø QC七工具
　　6）高效现场作业管理方法
　　Ø 工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。
$ [6 _/ ]9 C* r　　7）工作教导方法
) }# d$ s, M) k; L　　Ø 教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用

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　　3、项目实施工作的内容
1 g; }; Q5 |! O& [  W: g+ A　　在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。
　　一般主要内容如下：
* m' w7 B0 T9 E7 w0 b; e9 J　　Ø 推行5S和目视化管理
创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。
　　² 现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；
　　² 根据标准处理不用品；
　　² 物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；
; J+ H( H+ E5 [% y" M% m. ^　　² 脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；
6 K& Q1 _  d* K$ s9 t　　² 5S的点检标准及评价标准建立。
　　² 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
　　Ø 确立标准作业和建立完善作业标准
8 I; y# c  H' X5 i建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
6 ~4 v; o1 `6 E& }  n, ~7 w" I$ Q　　² 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；
" A. Y# j& g. f6 t- N' @　　² 重新进行作业优化，合理分配工作量；
　　² 优化作业标准，实现标准化作业
　　Ø 确立搬运路线及搬运标准作业
& v7 X$ I. X4 M$ N2 W利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。
　　² 使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；
. e7 r2 M; l& r$ g+ x. d  B: k　　² 确定固定搬运人员和搬运频度；
; E7 E) A' F; w- M　　² 定置合理的最小的中间在库；
　　Ø 实施看板系统
9 H# F, _: [/ }在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
　　² 调查物流现状；
　　² 绘制现状物流图；
+ A2 z9 D: W+ O3 k4 J/ o( `) ~& |　　² 分析物流路线，绘制看板流程图；
* ~: ?1 E. O" a+ Q　　² 确立看板枚数。
, S+ O3 k% \2 l　　Ø 建立设备预防维护体系
使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。
3 r" A7 G8 w( M9 Y$ u( J设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）

² 实施设备的自主点检；
7 r0 V& _# x; \; F　　² 实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；
3 }8 `0 J3 ]  m0 ^　　² 设备操作标准的确定
9 g/ p3 `: S% G5 d9 _. ]0 \0 R　　² 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
　　Ø 建立精益质量保证体系
品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性
$ P0 Q. h2 h' j9 U　　² 品质问题分析方法；
　　² 现场品质可追溯性应用；
. p: a7 J7 t3 u/ I. V3 n　　² QC七工具的描述和解决；
2 R  V4 P' ]! _% ?　　² 现场品质管理方法及QCC品管圈活动。
5 {4 P- a/ U# T* J& k　　Ø 创意提案制度及课题改善
) z9 B- M9 o4 g: C6 z通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力
/ B# v' Z! o: o6 F2 ?' E. P4 c; V　　² 提案制度确立；
2 @" J) r! q7 ?- J5 b( {- ~+ O　　² 改善课题选择及完善
4 X0 h$ g6 }0 Y6 D　　² 改善成果发布总结评价；
1 r, l7 }' N, r7 Y1 ]7 H$ x" u3 P8 x% }6 H　　四、阶段性评价
　　实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。
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很有见解的文章，感谢学习了