韦尔奇的奇异管理

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弹性 条理 结果导向 沟通 教育  
7 x' \* k# {  S& P! O7 P1 _不久前出版的《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克.韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”
　　韦尔奇在1981年登上奇异的第一把交椅，那时候他才45岁，是奇异历史上最年轻的执行总裁。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，增加为今天的2800亿美元。这份成绩使比尔.盖茨等其他世界级企业家都不能望其项背。
　　韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”(FORCE)来代表。F代表弹性(Flexible)；O代表重条理(Organizational)；R指的是以“结果”挂帅(Result--Orientated)；C是沟通(Communication)；而E则代表教育(Education)。
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  U* Z5 o' K% B  p! v2 L6 u弹性
+ w6 m5 \  a' R; \" s0 z3 _　　在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。
　　当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六∑(SIX Sigma)品管观念，来改进自己公司产品的经验。
　　所谓六∑，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时奇异的瑕疵率大概在3～4个左右，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。
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条理
- B. e+ ?  U3 l5 g! g. b　　韦尔奇本人学工程出身，是伊利诺大学化工博士，在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理：
; a1 f* P) I/ n  k% g　　每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。
　　3月的时候，和公司最高层的30位主管，在奇异训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。
: o( |4 n( z1 x  j　　每年的4月和5月，韦尔奇会到奇异各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
　　6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心。
　　6～7月，和奇异部门主管在总部商讨3年计划。
; j+ C% ^; B0 F+ g　　第三季最高层主管会议在9月召开。
- O* W$ n$ t+ i+ c　　10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。
　　10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。
2 a! j, g3 `2 e( `) q# K# T3 V　　12月，第四季最高层主管会议。
　　如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人，不可能在这么紧凑的会议中，得到预期的效果。如果得不到预期的效果，这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。
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