如何管理自己的工作？

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解决方案一：管理你的工作重点

上司的工作重点保持一致，创建“不需要做的事情”的清单，围绕工作重点分配时间。

2004年的立春，对于唐骏来说，不仅是春天的开始，也是自己即将展开新的职业旅程的开始，2月4日这天，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软（中国）有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁。唐骏说，他希望他的加盟能给盛大带来一些变化，特别是怎么提高盛大的核心竞争力和业绩。

一年多过去了，唐骏的时间分配显示了他将盛大打造成网上迪斯尼的工作重心：2004年5月他全程参与并完成盛大在美国纳斯达克的上市，为盛大赢得了未来发展的资金保证；7月以后先后主导收购了三家游戏网站、一家娱乐文学门户网站；2005年又将盛大对新浪网站的持股提高到19.5%的份额。

以上粗线条地勾勒了一位中国商界的高层管理者的时间管理概况，它比较吻合管理大师彼得·杜拉克的观察：有效管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。他们不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。时间管理体现的是工作重点。那么对于管理者来说，如何正确地找到工作重点？如何将工作重点与时间管理结合起来，指导自己的日常工作？如何高效率的工作？斯蒂法·妮温斯顿著述的《有序才能成功》给出了有益的思路。

要事第一。如何确定工作重点？书中给出了三种方法：一是你的工作重点要与你的上司的工作重点保持一致，因为上司对整个任务的内容、时间期限、达到的效果最清楚，所以与上司及时沟通工作重点并保持一致，是管理者本人做“正确的事”的前提，当目标明确时，方向和方法就不会出现偏差；二是为了激发自己专心做好最紧要的事，管理者可以创建一个不做的事的列表；三是工作重点应该体现在时间的分配上。

许多管理者都遇到过多项工作重点冲突的困惑，应用上面的三个原则可以帮助你决定优先次序。例如，保险公司的经理雷娜就遇到这样的问题，她所在的部门负责给公司最大的客户提供“照顾与给养”。有一天她应邀去参加一个主题为“最近出现的主要客户问题”的会议讨论，与此同时，她的老板又让他为公司的客户服务代表改进开发一套培训课程。会议和培训课程都很重要，该如何决定呢？她认为“为上司提供实在的支持”是自己的工作重点，而做好培训开发课程能直接支持上司的工作，所以将它列为了优先级，而会议安排其他人去参加。她活用书中提到的第一种方法完满地解决了问题，时间管理上也体现了她的工作重点，取得了良好的工作成绩。

让工作重点指导时间分配和日常工作。作为管理者，进行人事决策是重要的工作，因为企业的发展和重大决策的设计执行依赖于卓越人才的能力，所以培养和选择“优秀人才”的技能，是高效管理者的致胜法宝之一。杰克·韦尔奇就是将时间管理和重点工作完美结合起来的典范。在韦尔奇掌舵通用公司的二十年间，他把50%的时间花在重点培养有天赋的管理人才上，给他们分派各种工作，增长他们的才干。为了明确这个目标，他每月都会发布会议时间，亲自到通用位于纽约克罗顿的培训中心讲课；与通用的各层次管理人员沟通，了解他们的特点和特长。二十年间，他一个很大的收获，就是培养了一个强有力的领导团队和一批顶级的CEO（包括因《执行》一书而进入管理大师行列的霍尼韦尔公司的拉里·博西迪），仅2000和2001两年，就至少有11名通用电气人到美国其它上市公司担任CEO。

集中精力，才能实现高效率的工作。书中提出了管理者应该每天为自己安排一个高效时段，通过利用变化而非控制变化，安排个人的自由时段，来提高自己的工作效率。这是可以自己来安排的，所以时间只要设立的合适，并不难。难的是做团队领导工作的管理者，其个人的工作效率与团队的工作效率密切相关。这样的管理者可以考虑利用最后的期限压力，使自己的注意力高度集中。杰克·韦尔奇就使用了它，采购团队在他分派任务一个月之后都没有取得多大的进展，他果断宣布会议中止，命令他们必须在4小时以内拿出最新成果。结果，他的下属在4个小时内取得的进展超过他们前一个月的进展。

随着外部环境、工作场所的变化，管理者各个时段的工作重点要随之变化，《有序才能成功》启示我们的是，我们要研究变化，再找出自己的速度，这样才能做自己的最佳时间管理者。

解决方案二：如何对待紧急任务

当工作不期而至，你是接受还是拒绝？接受的话，你又能轻松应对吗？
: v1 y6 z- E) A6 g5 I* k% ~3 y星期五下午你正坐在办公室里，大量的工作依旧使你应接不暇。这时老板进来说："星期一我要用这份方案。我真希望能多给你一些时间，不过我知道我是能指望你的。"

这新的要求意味着你不能如期完成其它工作。这样一来，不仅会使顾客失望，也会因拖延工作而要面对老板不悦的风险。

你一定感到恼火和沮丧，但还是顾及前程。于是只好说："我想办法把它搞完。"你就得整个周末工作，放弃与家人团聚。下回要是老板在最后一刻再来一次突然袭击，你还这么干吗？其实你有几种选择，大概你没有考虑过。

任务三要素

" c! u( F6 Z' Z3 h每一项任务都可以分解成以下三个要素：要求，即这项任务究竟要完成什么；时间，即完成任务所需时间；资源，为完成此项工作所需的物质条件。现在请把这三项要求设想为一个面积固定的三角形。一边设为时间，一边设为资源，底边设为要求。

假定有个项目在两个助手下需要十天可以完成，而老板却只允许五天时间。要求你把时间的边砍掉一半。于是保持三角形总面积不变的唯一方法是加长一边或两边，即表示资源和要求的那两边。

& f" W1 }5 L7 s  @8 [) r你有两个选择：说服老板要么分配更多的资源，要么调整工作要求。这也就是说，同意增加人力使方案如期完成，或者同意在规定的时间内只完成部分方案。

学会谈判

如果你想在压力下有效地工作，必须学会谈判。这里有六条与老板和顾客谈判的办法。可能有助于你成功地处理事务，而不致总觉得落在日程的后面。

7 n4 D" I) T! O0 K0 r& R一、考虑高质量完成任务所需的合理时间。准确估计完成每天工作所需要的时间，不要做力所不及的承诺。

/ o: u) A9 Q% K! X' _+ L/ F二、确定任务的要求。花点时间弄清老板和客户确切的需要。

三、留有余地。要考虑原来共事的人可能突然调离，或某项工作比预计时间拖延。多数人都没有留有余地而不得不重新谈判。

6 Z4 A7 O9 [# }4 j1 T5 T四：创造性地使用资源。公司的工作重点随时在变。一旦发生变化，就必须重新审视原先的估计，并要求更多的时间和资源。把变动方案提交老板和客户，例如改变日程，或者聘用顾问或临时帮手来处理短期的超量工作。

五、要了解影响方案的是哪种要素。如果知道哪个要素是固定的，你可以调整另外两个要求。比如，任务的完成时间是固定的，可以提出改变任务的要求，也可以要求有更多的资源。如果资源固定，则可以改变要求或加长时间。

六、学会说"你说得有道理，不过……"，而不是说"不"。还可以说："是，不过费用和结果会是……。"仔细验证期限、预算及任务要求等条件。到底有多少资源？你或许会吃惊。

巧妙的提问

这里是几个有代表性的问法，可以用来验证这三个要素。

3 ?$ y( \. C& |' h4 A- X- V5 @关于要求--"要是我无法按期提交有确切数据的最后草案，我是否能先交一份估计数据的初步草案？"

关于时间--"你是说绝对不能延期吗？"

关于资源--"要是我理解得正确，任何情况下你都不会为外来协助付钱吗？"

另一个有用的方法是，用你承诺的某些事情来换取你新要求的东西。这儿有几个范例，可以判断看似固定的要素究竟可否调整。

针对要求固定的任务："要是把版面从四色改为三色，就可以节约300美元印刷费和2小时制版时间。"

0 A$ @9 D7 ~; v8 X& F0 b) ?针对时间固定的任务："要是把工期延长一天，我们可额外多次3000个单位的货物。"

" o) g* X: ^4 v$ @针对资源固定的任务："要是把装配任务转包出去，我保证高质量按时间完成任务。"

谈判是关键。不然，什么也别说。咬紧牙关，周末接着干嘛。

本文译自《世界经理人文摘》英文版1993年12月号。朱力译。原文摘处Training & Development，1993年5月，版权属American Society for Training and Development，Inc.，Alexandria，VA 22313-2043，U.S.A.。作者属设在美国马萨诸塞州的Catalyst Group。

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　解决方案三：顶级CEO高效工作6大秘诀
, R. B* o1 e( @1 [  l　　高效的管理者，不仅要合理管理自己的时间，日理万机之余, 还要能讲求身心的平衡自在。
* |$ [( \7 Z: j3 x) ?8 N8 Q. Q资料来源：《IT时代周刊》2006年第9期第76页
. l1 u' j+ o' n' l8 r冠军研发中心整理编辑
高效的管理者，不仅要合理管理自己的时间，日理万机之余, 还要能讲求身心的平衡自在。
5 q) f1 a% M! G& [1 t# P坐拥半壁江山的明星CEO们和我们一样，一天只有24个小时，每天被会议、项目追着跑，电话、E-mail没有停过，但他们却有办法气定神闲地回家吃晚饭、陪家人，常常绕着地球飞也一样神采奕奕，日理万机之余还能讲求工作与生活平衡。
秘诀1：一日之计在于晨
高效CEO几乎都有早起的好习惯。星巴克总裁舒尔茨、法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩、美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)都是5点多就起床，思考、看报、听各地的业务简报，然后在电话蜂拥而来之前进入办公室处理业务，因为这样不受打扰，思考与工作都能事半功倍。
( J7 Q- v4 A7 n3 y# R' Z2 N  太平洋投资管理公司的投资长葛洛斯甚至每天4点半就起床，不到6点就进办公室，这样，身处美国西岸的他才能及早接收当天东岸上午8点半（西岸5点半）宣布的种种经济指标，早一步拟定投资策略。正因为他们早起，更早开始、更有效率地工作，所以多半可以在七八点就回家休息。
8 _8 [( D6 J5 C* P. d- D6 P 清晨的黄金时光除了掌握工作先机，也要摄取高纤维食物。美国宝洁总裁赖夫雷就特别强调饮食对工作绩效的重要，他的早餐包括一杯蔬果汁、半个培果面包以及一杯优格。有异曲同工之妙的是刚卸下美联储主席重任的格林斯潘，他的早餐是一碗燕麦粥和一杯无糖咖啡。
8 ^" O5 u# _$ V  G# S; h 秘诀2：动静相宜
跟多数忙碌的上班族不同，明星CEO们再忙也会抽时间运动，且静下来可以独处。
每天上午8点半到10点，葛洛斯都抛下紧迫逼人的数字与投资，到办公室对街的健康俱乐部做瑜珈。这是他的“天堂”，远离噪音、办公室、交易以及布隆伯格信息网上的种种数字，“脑中一些重要的灯泡会突然亮起来，这是我一天中最珍贵的时光。”有许多好点子就是在这个天堂时间、葛洛斯的倒立瑜珈动作间浮现。只要有心，随时随地都可以运动。
高盛证券的总裁鲍尔森到中国出差时，就选择了6点钟可以抵达的班机，到饭店后，直奔健身房，运动完再开始工作。第2天早晨，一样先到健身房报到。
除了动，CEO们也讲求独处、思考的时间。法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩要求秘书不要在8点以前排会议，好让他静下来独处。
* H1 U0 X  b! L: I 秘诀3：一定要休息
有趣的是，许多上班族被工作逼得加班不停、无法休假，这些高级主管却强调，一定要挪出时间休息，做点有趣的事。
' W6 }& q. v  s4 N8 t! R即使是在高竞争压力的汽车业工作，戈恩也不把工作带回家。回家就是休息充电，跟孩子们玩，周末也不例外。而且他发现，藉此可以跟工作上面临的问题有一点距离，星期一回去上班后，反而把问题看得更清楚，更能迎刃而解。Google的副总裁梅尔每周五都是6点就下班，然后到旧金山玩耍，每4个月更要大休一次。星巴克咖啡的舒尔茨每7个星期就旅行一趟，尽情吸收不同世界的精华。
( M/ D, b/ J; D3 L5 V美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)说：我过去只是着重抓紧时间。我现在已经知道如何保持充沛的精力。我早晨5点至5点半之间起床。然后健身，在6:30 或 7点坐到办公桌前，开始努力工作，直到晚上7点，然后回家，和妻子休息一会儿，接着回去工作。就这样每天连轴转。现在我每工作一个小时或一个半小时之后，就要休息一会儿，出去转转，或者与别人聊聊天。大约用5分钟或者15分钟充电。就像运动员进行间隔训练一样。
秘诀4：分秒必较
, B) W6 I8 W1 }# ?惬意地休息，有效率地管理时间。
/ z* \+ v9 {  x3 Y7 ^2 M( A星巴克咖啡在全球每5个小时就开一家分店，舒尔茨用全球时区来做时间管理区隔：清早与上午，他专注欧洲的事务；接下来的时间留给美国业务；晚上就和亚洲通讯联系。戈恩每个月都要飞日本与法国一次，每个月的第一周在巴黎、第三周在日本。因为时间有限，他规定每个会议都不能超过一个半小时，一半时间报告、一半时间讨论。高盛的鲍尔森也以掌握时间精准而闻名。如果晚上有应酬，要在6点半开始，8点半以前结束。这样他才能10点就上床睡觉，第二天早上5点半起床运动。
秘诀5：善用电子产品
; d) U8 l, `0 D+ u- J* s他们的生活这么忙碌，企业要与时精进，他们会大量使用电子产品才能掌握信息与工作脉动。
9 O% v: B( _2 |; t  @多数人有他们依赖的电子配备。旅遍全球，舒尔茨的PDA手机则使用几乎在世界各地都可以通用的GoodLink收信与安排、记录各种行程。
至于北美流行、容易收发邮件的智能型手机黑莓，则是赖夫雷的必备之物。
秘诀6：始终要回归人性
7 m1 Q8 J9 |$ i& d不论这些企业精英们的生活再怎么有效率、再怎么讲求秩序、科技再怎么进步，他们还是强调，一切要以人为本，讲求人性。
9 r: l0 v+ G; E4 F6 S' Z赖夫雷在办公室摆了造型奇特有趣、甚至是粉红色、黄绿色的座椅，希望人们愿意进来多走走聊聊，不要觉得那么不可亲近。舒尔茨跟各国分公司联系时，除了问业绩，也记得恭喜对方，因为这些人际间的对话是很重要的。高盛的鲍尔森则亲自打电话给60来个CEO朋友贺年，虽然煞费多时，“但是感觉棒极了！”
, l! Z% x# e/ \5 ]　　解决方案四：聪明工作：高效经理人的时间管理
. o; ~4 z  j6 z3 S: S$ J　很多成功人士不仅能把工作全部做完，而且还能有时间休假、旅游和打高尔夫。他们是如何做到的？
已经是晚上8点了，Mary 仍然在办公室。叹息着终于回复完了当晚最后一封邮件，她对当天作了一个回顾。
6 _1 h" _. J; S  u4 P) ~7 G( J! y“这不是我被聘请来要做的工作，”她抱怨道。“所有我现在做的都是像保姆一样坐着、处理一个接一个的危机，而不是我喜欢的项目管理和人员管理。”
- S( \# o* L6 }2 k9 `如果您是一位经理人，您可能曾经经历过这种情况。有时似乎就是没有足够的时间把事情做完。但是其他人可以做到，您当然也可以。
" K) _6 y; ^+ Y+ Q. k! X) e“一些极其成功的人士不仅能把工作全部做完，而且还能有时间休假、旅游和打高尔夫。你想不想知道他们是如何做到的？” 位于明尼苏达州 Elk River 的一家职业经理人培训公司 The Gillen Group 的主席 Kathy Gillen 说道。“这是因为他们设法找到了如何管理他们的时间的方法。”
0 _7 j7 x, E  i7 X+ Y让我们来面对一个事实：对于大多数忙碌的经理人而言，没有一天能完全按照事先规划好的来进行（计划总是赶不上变化）。这就是管理 – 同时处理多项任务来达到一般性目标，并最终改善整个企业。
“你上一次没有遇到高优先级的电话、紧急邮件或者催得很紧的同事是什么时候？” 位于明尼阿波利斯的Gegax Management Systems 公司的创立者、《By the Seat of Your Pants: The No-Nonsense Business Management Guide》一书的作者 Tom Gegax 说道，“从繁琐事务中解脱出来是每个领导的个人职责。这就是为什么聪明的经理人一定要有策略来应付日常干扰。”
; O( N# B% ]4 B% \( X6D理论
Gegax 的时间管理原则基于“6D理论”：不做（don’t do it），推迟（delay it），转移（deflect it），委托（delegate it），不完美地做（do it imperfectly），做（do it）。
“当一些事情突然蹦出来时，我并不是机械地上去就做，而是首先从第一个选项开始考虑，” Gegax 说道。“如果不适用，我会继续考虑第二个选项。我按照列表顺序扫描下去，直到找到了最合适的行为。”
9 V+ H' J# ?" o3 n6 B  J例如，如果你不去做或者推迟再做，很多表面看起来很紧急（但事实并非如此）的任务自然会消失，他说道，这可以为你留出更多的时间和精力去集中处理那些真正重要的任务。
而且当一些紧急事务需要立即处理时，并不总是一定需要你的参与。仔细考虑是否要把这个任务转移给另一个部门或者委托给下级，Gegax 建议。
如果你的确选择自己处理问题，Gegax 警告说不要自动陷入“完美主义模式”。
“我的很多项目都很难称得上完美，然而它们仍旧是成功的。”他说道。
当然，对于那些你确定会让你达到目标的重要任务，保留最后一个D – 做。
' U. t6 R  `; r; Z( X多工（Multi-tasking）陷阱
多任务可能看起来像是一个有效处理大量任务的方法，但事实上它阻碍你把事情完成，位于丹佛的顾问公司 The Productivity Pro 的主席、《Leave the Office Earlier》一书的作者 Laura Stack 说道。关于如何更好地管理你的时间并保持注意力，她提供了如下提示：
& _) u, }( q& P6 v集中处理：电子邮件会扼杀你的注意力。关掉电子邮件程序的自动通知功能。每天设置一些明确的时间点去集中查看并处理邮件。
- _# T$ u' U' ]; ]设置优先级：不要被干扰所打断。如果你在为30分钟后就要开始的会议报告准备最后的细节，不要接受那些贸然访客的“很快问你一些事情”之类的请求。
3 s8 F9 r: R4 N) A8 R控制自我干扰：很多时候，干扰你的是你自己。你坐在办公桌前，突然，你的大脑开始和你对话：“噢，我需要告诉 Chris 这个，”它说道，然后你抄起电话或者匆忙写邮件，好在你忘记之前记录下你所想的内容。改为你自己准备一个活页夹、一些活页纸和从A到Z的标签。为你经常沟通的每个人制作一页纸。当你的大脑提醒你一些事情时，简单地翻到那个人的沟通记录。简单记下想法或念头，然后回去做你刚才做的事情。当那个人的记录上积攒了一些想法时，给那个人打电话，并设立一个会议或者电话会议。

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　解决方案五：工作量“瘦身”三步曲
, m+ v& u( {+ G2 C7 R　　调查研究显示，员工负担过重的工作量，会给公司造成巨大的损失。
* m  k( b; Q) T8 b( q( C5 ^  h9 `　　全球三大人力资源上市公司之一的翰德国际，日前发布了一项调查报告。报告显示，61%的公司认为，过度的工作量会造成员工心理压抑。　
　　而根据美国的相关研究，心理压抑每年给美国公司造成的经济损失高达3,050亿美元，是500家最大公司税后利润的5倍。
2 ?: e* H" U( T- x( Z　　工作量过重的危害这么大，那么如何对工作量进行“瘦身”呢？IBM、康明斯、以及管理大师彼得•杜拉克，认为可以从工作路径、工作环节、工作任务三方面着手。
　　工作路径：选择最优
5 @1 V. E4 g3 |% y$ O" b4 a　　条条大路通罗马，但总有一条是最近的路径，在企业管理中同样如此。选择完成任务的最佳路径，省时、省力，并且高效。
1 q2 y2 o# Z2 @7 _* B　　黑熊和棕熊的故事便是一个很好的例子。黑熊和棕熊喜欢喝蜂蜜，各自养了一箱蜜蜂，数量也差不多。有一天，他们决定来个比赛，看谁采的蜂蜜多。
, `0 y/ t0 q. P　　黑熊、棕熊采取了不同的方案。 黑熊认为，采蜜的多少取决于采蜜的次数；而棕熊却把重心放在每天采回的花蜜。几个月后，黑熊的蜂蜜还不到棕熊的一半，尽管黑熊的采蜜次数每月都会增长一成。
　　问题出在哪里？选择的路径不同。同是采蜜，黑熊侧重于次数，而棕熊把每次采集的数量作为重点。显而易见，以每次采集的数量作为标准更易达到预期目标，因此也是最优工作路径。
/ t% G6 f5 {6 d4 q, F9 j2 q　　工作环节：优化流程
/ m) ?! a) B9 L0 k& ?/ @# H# w7 P　　选择了最优的工作路径，还要进一步改善工作环节，对流程进行优化。而要实现流程的优化，可以从减少会议和内部报告着手。
$ ?4 t. p2 l' h( a- b: w　　企业内部往往存在一些流于形式的会议，这样的会要少开。IBM便采取了明智的做法：减少了不必要的会议，还购置了新设备使重复性的工序得以自动进行，使流程进一步优化。
　　繁多的内部报告是工作流程上的又一个负担。康明斯发动机公司的财务经理约翰 L•威廉深受其害。他常常要将工作带回家中，几乎每天都要工作到凌晨2点，其中相当一部分来自内部报告。公司废除内部报告制度后，他在办公室就可以把工作完成。
　　工作任务：重新界定
* ?  `& C$ V$ E$ K　　管理大师彼得•杜拉克认为，提高员工的效率，就要对任务进行重新界定。
　　重新界定员工的工作任务，关键是不做低价值的工作。什么样的工作才是低价值的？可以在员工内部进行调查。在IBM，就提供了一种网络工具给经理人，用以统计哪些低价值的工作应该被减少。

追风者009

好文章，下载收藏了。谢谢!

ilovecc

好长喔。。。只看了第一部分。。。

zhanglili167

如果能把这一篇都看完，尤其是在上班时间，那一定不会管理自己的工作

唐昕晨

规规矩矩做完自已的事就行

lingzi1018

同意七楼的说法。我觉得做技术，最关键就是做好自己的事情，那些管这管那的，不知道。也没做过，呵呵。

ljqryn

好文章,申请版主加精

天山

文章很好，谢谢

kchuang3757

申请版主