影响力——如何展示非权力的领导魅力

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团队合作，依赖于团队中每个成员的互相配合，当需要别人帮助却无法获得的情形是多么地令人发狂.你是否认可你的工作中存在以下挑战？
1.被指派负责一个跨职能的特别工作组，根据计划要求必须将一些人排除在工作之外，但他们并不合作
, Y# ?, e5 @8 j# P2、成为跨职能特别工作组的一员，却处在本部门利益和特别工作组中不能两方都顾全的尴尬境地
8 R, R5 Q0 p0 X8 p; n* B3、被分配在一个工作组中，在你要求完成其中一部分工作的时候，其他成员却把所有的工作都留给了你
% \4 I( W% E+ @; Z1 q; P4、在新产品研发过程中需要权威营销部门合作对新产品进行测试
5、销售中，你无法以合理的方式让区域经理或销售部门考虑你的产品
6、在人力资源部，你有许多帮助经理发挥员工潜力的好点子，但他们却以工作太忙，无暇顾及为由拒绝你
7、由于职位的限制，你的建议必须经过管理部门的认可，这就使他们有随时搁浅的可能。因为领导不一定会同意你的想法，或者他根本不给你讨论的机会。
8、你能够掌握公司高效运转的诀窍，但其他部门却依照其自身的方式进行运作
9、你不得不占用同事的时间来阐述你的要求，并要他们同你分享他们的宝贵的想法，甚至有可能消耗他们一定的资源或不得不使他们信用受损
+ Z  e0 G' A* a: z; N10、如果你可以摆脱老板的控制，那么你的效率会大大提高
11、你无法得到老板的关注，因为他已经“日理万机”了
1 D! @- ?+ l7 H& h/ d1 W" C" b% ^12、当你应付一个很难相处的客户时，需要领导的支持以及提供便利条件
- n, {8 h  m4 m13、你向一个聪明人询问在如何处理同事问题上谁将不采纳你的建议，而这个“聪明人”却不能提供多少帮助
   这些例子完全能说明职场上的各种关系已经变得越来越复杂，很少有人能独立完成具有挑战性的工作，“我们都得依靠那些好心的陌生人”
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    只会埋头在自己所熟知的领域工作的人迟早将耗尽所有的激情和才智，所以无论你从事的是什么工作，都不要忘了你的工作伙伴，加入到他们的队伍，你将发挥至关重要的作用。在这个影响和被影响的过程中，你需要知道如何使自己的计划得到认可，如何说服同事提供所需的资源，如何同大家建立和谐的工作关系，以及如何要求老板对那些他们不以为然的问题给予反馈。请牢记，今天向你求助的人明天就会成为你所需要的人。
    人们之间都有依靠性，相互的影响力也成为了一种测试技能的手段。可一切都有一个度的问题，完全地、毫无保留地把自己托付给合作伙伴也不是什么明智之举，就像凭借一时之勇一味蛮干一样都会付出很大的代价。当然同那些重要人物对抗更是愚蠢至极，因为他们很容易就能控制住你。
    我们不可避免的看到一些人因为彷徨迷茫而放弃那些他们熟知的道理，采取消极的态度。 所以需要学会应对任何领域中组织、团体、个人之间的关系——别忽视了你的影响力：
  _6 [4 B& r6 v: I5 d) R. V6 \, ^1、相互影响就是一种交易，用自己的价值换取自己的所需。
2、关系论——你拥有的好东西越多，进行交易的机会也就越大，也愿意将这种“交易”一直发展下去
+ h3 ~2 H3 U/ ~; `3、在工作中要 发挥影响就要明白自己的所作所为，要有合理的计划，要能够胜任所做的工作。但是这些还是不够的，这只是取得认可所要付出的代价。
. B; n+ i7 W( {0 [% P4、你必须为了公司或组织的最终利益而接受他人的影响。短期来说，影响作用并非必需，但是真正为企长远目标考虑的心态能使你变得更加可靠，值得信赖，并且在别人眼中你也将成为一个无私的人，这也避免了互相诋毁、寻求报复的行为的发生。
0 w# Z) _' e1 G6 E$ n) v7 R; \5、在影响与被影响的过程中，各种困难也会如影随形。有时候只是不知道要去做什么，这个问题相对来说要容易解决。但在某些关键时刻，所从事的工作使我们的工作效率大大降低，这就很难解决了。有时候其他的参与者并不是很必要，影响力弱的根源正是你自己所做的事或你所不能完成的
1 g- v" f2 t% t+ i7 h6、每个人都比想象中更有影响力、号召力。这是潜意识中存在的，只不过没有被发掘出来而已。
   
为什么需要影响力？
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# T4 v! d7 b% N9 [: f& a  有时合作不那么轻松，你必须努力寻求实现自我的途径。无需深思，从本能上讲，任何人都明白，某些人在帮助你的同时也期待你能在将来的某一天以另一种方式补偿给他们。这种付出与索取——一般称之为“交易”——已成为人类交往和各种组织团体正常运营的核心内容。
8 C! E& W9 v0 T. p: ], ~+ @6 x$ r& X- ]   虽然付出和索取的概念很相似也 很明确，但是这种“交易”的过程却不那么简单。在良好的合作关系基础上，你大可不必再去进行缜密的思考、认真的计划以及精确的执行，所有的事情都会如你想象一样顺利。
     一个影响力的模型——包括仔细地分析他人的利益，注意人际关系的培养，评估你的控制手段——只在一下情况中适用：
1 u+ K/ \2 F) Y$ C; m      处于那些不易合作的人之中
      向陌生人询问一些关键性的问题
% ^! ^9 E/ Z8 _) Z      没有良好的人际关系（或所在组织或团体与其他部门关系恶劣）
      所要了解的恰恰是很难回答的
      唯一的机会
   当这些情况都摆在你面前的时候，你本能地对付出与索取的领悟能力会使你变得犹豫不决，即便你有满腔的热情，也会遗憾地发现一切都那么力不从心。
0 [( b8 ?# L  i: _    对你来说，某些壁垒的影响是客观的。比如：
" V7 y8 t( J6 s- T5 i  1、你所要影响的人或团队之间存在很大程度上的不和谐因素
: i7 K: _  Y- q  2、你和你所要影响的人抱有不同的追求，不同的处事方式，完全找不到共同语言
' E5 a( n/ W# ^- A. ^6 T- H  3、你所要影响的人表现出不和谐的衡量手段和价值尺度，因此他们完全无法对你所从事的工作产生兴趣，他们所期望的是完全不同的方面
; ?# C6 p+ ?' V( Y4 S  4、你所要影响的是你的对手，对你充满敌意，不想让你取得成功
  为什么实现心目中的完美工作目标如此困难？这里列出的仅仅是一些客观因素。不论你在影响他人方面有多么娴熟的技巧，这些不利因素也是你很难克服的。但是我们惊奇地发现阻碍进步的壁垒更大程度上是影响者自身的问题。这也许是一种现有知识和技巧的匮乏，也许是没有一个明确的态度和应有的勇气：
0 T. {3 a. \+ v8 ~( o- p( r7 A  1、在客观困难的影响下，没有足够的应对困难并施加影响的能力。当被影响者态度冷淡，很多人就会表现的无所适从，他们不会把影响当做一种交易手段，不了解把自己的价值传递给别人的重要性
  2、带有禁锢头脑的看法和主张。你是否考虑过影响他人并不是一项必须完成的艰难的任务？他们要看到的只是事实，然后就会向你让步。产生障碍的一种行为是把他取消出局，另一种行为是因为个人的厌烦就退缩甚至产生敌意，这个需要我们去克服
  A0 d6 t3 n+ j0 N5 x# c4 Y( F0 s  3、畏惧其他的人或组织，过度在意他们的反应。
  4、不能权衡自己和他人的利益关系。在不必要的问题上浪费了精力。

克服障碍：用影响力理论引导你
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" e% H: F" ~% X5 U  L8 f  @$ b   你能否跨越这些屏障？
   学习影响力的方法，更好的了解其他人及自己的需要，以确定提供什么服务，建立相互影响的和谐关系，创造双赢交易。这些都是做好工作的基础，因为相互信任的氛围已经形成，并能够把信任感传递给别人。但这些往往也是不够的，应建立多方位的人际关系和自我意识，以避免产生障碍的不安定因素的影响。
" v) k, {" n0 A% H& p) ^: C   这听起来比较复杂，事实也的确如此。我们考虑的是如何把工作做好，不是个人的利益得失。如果人们察觉你只对自己的进步、成功感兴趣，那么他们将会变得不安、反感甚至发展成为暗暗的敌对态度。带有把工作做好的初衷，随着时间的流逝，影响的过程将变得真诚，大家都本能地为他人的利益着想，都致力于互利的资源分享。那些工于心计、不择手段的利己主义行为是不会长久的，但是它产生的影响是深远的，为你树立了敌人，让你变得消沉、效率低下。如果一些人打算就你的缺点进行负面的交易，那么这一切将演变成为令人不快的结果。当你的部门或组织被一种消极的文化所影响，在这里只有自私自利才能找到出路，而真正的大公无私的人往往被忽略，那么它终究会走向消亡。
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影响力理论
' {6 \( L; X5 r( B) H- h- y  N
7 W% T1 `" ]6 q& q( s. E( I    在互惠的基础上进行“交易”
$ o+ J7 ?: F% O       ——违反游戏规则，后果自负
       ——付出与索取艺术渗透
! T9 A$ f& L3 p/ B) \% v       ——自身障碍
6 ~1 X' o, w/ x) U    产品和服务：交换的等价物
  _" v* p0 u7 P' `2 G       ——复杂性和约束性
/ l+ r1 `1 B5 q7 d       ——陷阱
    了解他人的想法以及影响因素
     
3 j5 N: b  ?) \3 m8 i3 M5 }    了解自己的目标：优势和资源
$ J. J: W' H; f3 c1 e# _" r' t   
    建设有效的关系网
! \. }# r. {- a! n( V1 i   
  ^0 \: f& p% ^  k2 z+ ~2 `( z    双赢互利的交易策略
   
) p$ a7 s1 n/ {' P' N影响力的应用：
  
. {$ `. p8 v4 d6 W" ~  n     如何影响你的上司
5 w  M1 b- `8 U) I        ——方式
0 a8 B5 l( H' S$ \# u% t  G
8 Y! w% i! V' w% I9 F  ]# I. X  L     如何向难相处的下属施加影响力
       ——用意见来交换
/ K7 @2 j+ N9 a& p. p5 T& X' X' f      
     跨部门工作：领导和影响一个团队、工作组或委员会
       ——挑战获得信任
       ——去理解你的员工
       ——增加工作的吸引力
3 T/ e0 |! P8 [" L4 ^       ——憧憬未来，一种普遍的有价值的想法
& }6 G( i/ a' U" i       ——你的领导风格
      ——在正式提出解决方法前集思广益
$ T9 w$ ]2 Q3 M; z5 H
6 ~1 }# p. n' f6 r! s# b     对组织、部门及小组施加影响
      ——怎样扩大影响力——适用模式
2 g+ a% F. E; K4 P      
     如何影响你的同事
: ]) n0 B. d, O' J) x      ——利用“顾客销售" 的思维方法影响外围员工
7 \! r! Y8 N6 _7 ]- U1 H+ G+ w      ——了解顾客的世界
      ——提防更高级别的阻力
0 \" x' b; K( v9 I) d      ——将难题转交给上级
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. ]( l  a* q9 x  X     发起或引领主要变革
  e  B& {9 g) w& `7 X     ——描绘前景的重要性
* K4 ?) h; U# ]3 Z( u) q     ——巧妙运用压力
: l9 J% V" P5 d4 J     ——确定必须施加影响的"股东"
; q3 C4 n  @7 L     ——如何向疏远的决策者施加影响
7 u' J8 k* E2 A% H9 O" w# P     ——你需要提供什么
     ——识别并强化人际关系
     ——强化你的交换策略
     ——变换角色：在不同规模的团队中周旋
     ——规划于与算计
     
# m2 g7 P4 |, d' \$ H; r' ~6 ~, k     间接影响力
% a! S! d7 m; b     ——了解他们的关注焦点和敏感话题

     了解并超越企业政治
4 f% S! D5 Q7 [0 a, L     ——公司的本质
, S7 {! J# B% ^$ `     ——企业文化决定政治游戏的规则
$ R; J; T* \# _$ V3 k! D     ——了解决策者
     ——了解自己，从而了解如何保护自己
0 W( N2 h! s7 ?3 A     
5 @$ m0 |  X5 G) x# n  s     棘手任务：从怀柔到强硬策略的转变
     ——逐步增加你的盟友的代价
9 w$ z7 F0 u2 \- {     ——当那个固执的同事就是你的上司
     ——谁掌握权力？发现、增加你手中的权力并好好运用
     ——最后的筹码：赌上你的工作
( @/ L& f; I# z0 S2 I3 ^     ——人生不如意十之八九
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    《影响力——如何展示非权力的领导魅力》，艾伦*R*科恩，大卫*L*布拉德福特著，一本关于合作管理的书，个人觉得对生产管理很有用，尤其是涉及跨部门协作方面，有兴趣的不妨一看

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不知道哪儿能找到这本书的电子版，希望有的朋友能分享下，谢谢。

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希望能把《影响力——如何展示非权力的领导魅力》一书上传上来共享

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强烈支持本书上传.

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