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发表于 2008-7-20 10:35:13
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来自： 中国上海
讲得还不错，这么短的文章不用上传6 o- d# `9 N, L5 c; [& u
第一部分：建立TS16949质量管理体系的要点
6 @0 n% H, v! Z- @# Z/ _4 Z7 \/ c% X1、 质量部门需要与最高层交流，把质量管理体系需要老总做地讲清楚，时间长了，老总也就知道哪些需要他准备和关注的地方。对评审和工作都有帮助。这方面我们已经做了一些。
1 V* p' Y5 u* a7 C1 T" ]2、 管理评审中列入了最高管理层的意图，对其要有跟踪，跟踪的结果要向老总汇报，让老总知道是否实现。老总知道了才会过问。老总的一句话，要比质量部门的罚款还好使。这方面我们虽在每年的管理评审中有跟踪，但跟踪结论并没给老总。每年的评审只有一次，实际上老总的意图在周会中体现很多，这种会可看做小型的管理评审，但这种会上老总的意图没有人去跟踪，也没有人负责向老总汇报结果。造成老总提了很多的事，无法实行下去。跟踪不到位。* O5 z, q- a$ m1 p6 F; q+ R
3、 每周公司向老总上报对设备工装监控的情况，开工率情况，业绩目标定期汇报。老总知道了，才会过问。不断向老总报，每周一次。我公司设备工装坏了缺了，上报的少。实际上影响生产的情况很多。
" k( d A! W D# ] R( D1 Q. U, k' P4、 质量管理体系，管的是事，而不是人。质量管理体系是对事物、产品、接口关系，职责分工的管理。人是老总管的。企业的目的是效益，效益来源于产品。产品根据的是图纸规范，但有了规范就能出高质量的产品么？，不能。需要资源，加工，检验，运输，交付。如何保证这些过程没错，就是质量管理的问题。TS16949质量管理体系是对产品规范的补充，补充的就是管理上的内容。只有图纸，但各项过程没有管理好，出不来好的产品。顾客关心的是产品和服务。这些讲解对质量管理体系的理解有帮助。我们公司以后的管理也应重点对事。此外，对产品我们公司很重视，但对服务有些忽视，在产品交付上，最近发生多次的错误。顾客同样不满意。
1 N4 }. Q' {1 M5、 对于文件，越多越好，我们公司文件是不少，但套话多，实实在在的少。但文件多，不是长，几句话能完的，就几句话讲完。我们公司的文件，却是长篇大论，实在的没几项。不实用。有些细节问题却没有规定，口头讲，人一变动，就不知道如何规定的了。 ) n9 z2 i2 n7 M; ?& G5 P, m
6、 顶岗计划很重要。在公司，关键岗位必须有人能顶岗，每个人都有不在的时候，一旦不在岗，就要有人顶上去。对于企业顶岗计划很重要。顶岗计划我公司有，但没有给各部长和老总下发，发挥作用不大。建议发出去，按顶岗计划实施。并且对于关键的岗位，我公司还达不到有人顶岗，应有解决的办法。
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- M W: \6 {% `% D, d7、对于资源的策划是越细越好，公司在建立时，有很厚的规划书，对于场区，节拍都规划好，实施起来才越简单。否则远景是划出来了，但实施却很难。都到现场去定，时$ U% V/ F, l! `( C% y
间也慢。我公司对新品的开发时，也需要这些规划，这方面的计算还不是很清楚。建议学习IE工程和精益生产的计算方法。" g# g4 s# o+ Y
8、产品的可行性分析要做，一个产品来了，是临时的，还是长期的，要分析，才能决定是不是投入大量的设备工装，否则，投入很多，却以后不干了，企业受损失。这种情况，我们公司在对哈铁中心时需要注意，哈铁中心来新产品我公司不进行综合评审，财务不参加/ R6 W c+ k4 i6 d: S. y# q+ {- N5 [- \
公司经理也不知道。直接找到工艺员，工艺员不评审，按图编工艺工装，结果很贵、很复杂的工装做了，以后却不在干了。费时又费力。7 [8 k4 ?6 r& h: w/ |; F9 C/ @
与顾客联系，口对口也可以，有一个销售统一对外也可以。公司走的是口对口，绿色通道，更快更准确。否则，销售听到技术问题，还不太懂，还是找技术部门来解决。
' N, y: ]; L2 V4 r, r9、包装设计是技术的事，我公司没有，生产部在做，箱子没有设计图样，没有包装规范，每箱多少？如何放，口头说，没有书面标准，潜在风险很大。出厂检验也无据可循。最近出过一次4G1的整改通知，应引起注意。. [0 a+ E) p) U7 h4 H0 z: Y
10、内部实验室，要有内部实验室手册，内校规程，规定哪些项目实验。这些我公司没有。" c8 O; }0 m' M
11、不合格品控制，重在受控。问题不是出在办单子得产品，而是不办单子没发现的产品。办了单子，处理人不会明知道出问题还放的。有不合格品正常，重点是要受控。上次倒档臂的问题，是没有上报处理，混入产品中，结果出了问题。) N8 g X3 X$ G4 o" L% F# M2 M
对于培训有效性的考核很难，BV的方法较好，老师有连带责任。学生出问题，是老师的责任，老师给予成绩合格，学生才上岗。老师如果不负责任，导致了学生不会也能上岗。这一点我公司建议实行。' i2 }/ L: T4 T0 l# r1 R
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第二部分：对供方要求
. i% ]; m' j; R# e+ N小批前PPAP的要求最重要，我公司是生产件认可要求，新供方三小批试装，填鉴定表。但这方面有些不好，如活塞杆毛坯、镀锌外包都没走鉴定程序。
+ [: j* H4 P( y; \8 C两个重点。6 k; O* g e! y
1、两书一表。检查协定书ISIR、检查基准书、ABCD表
6 \# M/ \+ I0 Z 检查协定书最重要，全尺寸检验。尺寸检验、材质、性能、外观都有。全体现出来了。供方选择了，以后必须就要保证这个要求。PPAP重点是在样件阶段，MSA不怎么看重，但ISIR必须有。公司对ISIR书各项评审合格后，就可以走批量了。供方都做了，我们就不全检了，只是抽检。16949的最终目的是消除进货检验。按双方协定去做，双方风险共担。对供方也是一个信任。既然供方签订了这个协定就要遵守。我们抽检，供方没做到，就承担责任。让供方也转变观念。对自己的产品负责。先告诉供方，做什么，不告诉不行。公司再抽。每个供方都签质量协议书，每年定指标，超了处罚，一年签一次。对于我们的供方也可以这么做。提供协定书表样，供方对自己产品承担责任，减少进货检验的成本。$ B1 E7 |, O- @: B5 J# d& w
2、对工程变更的控制
& D" @* w: M2 M$ c2 v% v工程更改必须报，不报，出了问题处罚10万，外厂损失另算。对供方，出来问题是灭顶之灾。处罚很多。信誉也没了。! X7 T; k+ Y% {* X) E8 \
工程更改的范围是
7 r$ |( m" e# F" e9 t% t7 R) V+ }临时线改成正式线
8 v. o# X9 C3 m, l$ D关键设备变了- W, E! H- m) K) g/ W
模具动了，对供方将没什么坏处，否则对刀具和加工都不利。提出申请，我们验证一下。没问题，就通过。
) e1 h! J! c) Q加工方法，如焊接、热处理
- F" D- a& U* f9 ?9 D/ U材料的供应商变更
& d) k0 n: p# A0 ~* k L保安件重要工序的人员变更1 z# E) z( @1 A& W
工装停产12个月以上又用
$ I2 p6 C* U8 z& w% K不属于工程更改的有：转速、进给量、热处理温度等。
9 I" x% p( Q8 r' A0 `对供方控制，重点是小批质量稳定，批量过程能力稳定。
1 j7 x0 D( e' b( C; @0 h K) ]变动易出问题。公司对每周第一天，每天第一小时都是重点控制 J; a+ h; x7 J1 v
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[ 本帖最后由 roger_dong 于 2008-7-20 10:38 编辑 ] |
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这时具体实施经验，好的很啊