|
|
发表于 2008-7-20 10:35:13
|
显示全部楼层
来自： 中国上海
讲得还不错，这么短的文章不用上传1 l- c/ @5 k9 W6 G9 @* r
第一部分：建立TS16949质量管理体系的要点9 c# Y7 C1 w" D0 C6 b
1、 质量部门需要与最高层交流，把质量管理体系需要老总做地讲清楚，时间长了，老总也就知道哪些需要他准备和关注的地方。对评审和工作都有帮助。这方面我们已经做了一些。
- ~9 |! l+ |: L+ c+ f$ T4 O) b2、 管理评审中列入了最高管理层的意图，对其要有跟踪，跟踪的结果要向老总汇报，让老总知道是否实现。老总知道了才会过问。老总的一句话，要比质量部门的罚款还好使。这方面我们虽在每年的管理评审中有跟踪，但跟踪结论并没给老总。每年的评审只有一次，实际上老总的意图在周会中体现很多，这种会可看做小型的管理评审，但这种会上老总的意图没有人去跟踪，也没有人负责向老总汇报结果。造成老总提了很多的事，无法实行下去。跟踪不到位。
4 Z1 c( B/ p! d6 g% ]$ }) T7 @3、 每周公司向老总上报对设备工装监控的情况，开工率情况，业绩目标定期汇报。老总知道了，才会过问。不断向老总报，每周一次。我公司设备工装坏了缺了，上报的少。实际上影响生产的情况很多。
1 {% ^8 R+ L' N% v0 I* s. G4、 质量管理体系，管的是事，而不是人。质量管理体系是对事物、产品、接口关系，职责分工的管理。人是老总管的。企业的目的是效益，效益来源于产品。产品根据的是图纸规范，但有了规范就能出高质量的产品么？，不能。需要资源，加工，检验，运输，交付。如何保证这些过程没错，就是质量管理的问题。TS16949质量管理体系是对产品规范的补充，补充的就是管理上的内容。只有图纸，但各项过程没有管理好，出不来好的产品。顾客关心的是产品和服务。这些讲解对质量管理体系的理解有帮助。我们公司以后的管理也应重点对事。此外，对产品我们公司很重视，但对服务有些忽视，在产品交付上，最近发生多次的错误。顾客同样不满意。3 S$ U6 p9 n! e
5、 对于文件，越多越好，我们公司文件是不少，但套话多，实实在在的少。但文件多，不是长，几句话能完的，就几句话讲完。我们公司的文件，却是长篇大论，实在的没几项。不实用。有些细节问题却没有规定，口头讲，人一变动，就不知道如何规定的了。 - }9 a8 @7 y$ ~* t0 }
6、 顶岗计划很重要。在公司，关键岗位必须有人能顶岗，每个人都有不在的时候，一旦不在岗，就要有人顶上去。对于企业顶岗计划很重要。顶岗计划我公司有，但没有给各部长和老总下发，发挥作用不大。建议发出去，按顶岗计划实施。并且对于关键的岗位，我公司还达不到有人顶岗，应有解决的办法。' B+ W( _; L, I) o- Q/ Z3 n
h1 u1 h$ C% p/ I
7、对于资源的策划是越细越好，公司在建立时，有很厚的规划书，对于场区，节拍都规划好，实施起来才越简单。否则远景是划出来了，但实施却很难。都到现场去定，时8 e- k- B' ]- V1 O: {
间也慢。我公司对新品的开发时，也需要这些规划，这方面的计算还不是很清楚。建议学习IE工程和精益生产的计算方法。
9 G1 X v$ m) O( k9 W5 ?& ^8、产品的可行性分析要做，一个产品来了，是临时的，还是长期的，要分析，才能决定是不是投入大量的设备工装，否则，投入很多，却以后不干了，企业受损失。这种情况，我们公司在对哈铁中心时需要注意，哈铁中心来新产品我公司不进行综合评审，财务不参加/ g! C3 j4 R, M4 D! v
公司经理也不知道。直接找到工艺员，工艺员不评审，按图编工艺工装，结果很贵、很复杂的工装做了，以后却不在干了。费时又费力。; h" h3 N$ t B" s" O1 ~
与顾客联系，口对口也可以，有一个销售统一对外也可以。公司走的是口对口，绿色通道，更快更准确。否则，销售听到技术问题，还不太懂，还是找技术部门来解决。
# S9 @( o# L/ _. Q& U2 g8 _9、包装设计是技术的事，我公司没有，生产部在做，箱子没有设计图样，没有包装规范，每箱多少？如何放，口头说，没有书面标准，潜在风险很大。出厂检验也无据可循。最近出过一次4G1的整改通知，应引起注意。5 X" N2 Y9 }+ M: G& O8 T9 W9 w$ c
10、内部实验室，要有内部实验室手册，内校规程，规定哪些项目实验。这些我公司没有。) F7 L& V- x( d5 @( i
11、不合格品控制，重在受控。问题不是出在办单子得产品，而是不办单子没发现的产品。办了单子，处理人不会明知道出问题还放的。有不合格品正常，重点是要受控。上次倒档臂的问题，是没有上报处理，混入产品中，结果出了问题。3 ~6 g' R2 a3 R+ c. F. O2 v
对于培训有效性的考核很难，BV的方法较好，老师有连带责任。学生出问题，是老师的责任，老师给予成绩合格，学生才上岗。老师如果不负责任，导致了学生不会也能上岗。这一点我公司建议实行。# P) q0 H% Q6 O, }( ^4 ^+ S& y5 {0 Q
6 V3 G0 y8 D1 c* X% {0 J0 }' S) J0 p& G+ b) S: @: e8 _
, S+ q0 ?; x5 ~第二部分：对供方要求" d4 S' a" F. U9 I
小批前PPAP的要求最重要，我公司是生产件认可要求，新供方三小批试装，填鉴定表。但这方面有些不好，如活塞杆毛坯、镀锌外包都没走鉴定程序。
% I! [! M# s* i2 s两个重点。
& b h ~/ b* q/ T {* H1、两书一表。检查协定书ISIR、检查基准书、ABCD表+ P1 ^+ b9 s* P" w% B) q
检查协定书最重要，全尺寸检验。尺寸检验、材质、性能、外观都有。全体现出来了。供方选择了，以后必须就要保证这个要求。PPAP重点是在样件阶段，MSA不怎么看重，但ISIR必须有。公司对ISIR书各项评审合格后，就可以走批量了。供方都做了，我们就不全检了，只是抽检。16949的最终目的是消除进货检验。按双方协定去做，双方风险共担。对供方也是一个信任。既然供方签订了这个协定就要遵守。我们抽检，供方没做到，就承担责任。让供方也转变观念。对自己的产品负责。先告诉供方，做什么，不告诉不行。公司再抽。每个供方都签质量协议书，每年定指标，超了处罚，一年签一次。对于我们的供方也可以这么做。提供协定书表样，供方对自己产品承担责任，减少进货检验的成本。
* C# i" ]/ b/ q5 g2、对工程变更的控制% B4 o, n" {) Q0 a, M; T
工程更改必须报，不报，出了问题处罚10万，外厂损失另算。对供方，出来问题是灭顶之灾。处罚很多。信誉也没了。
+ t% M6 z! Q9 O1 v1 c( c工程更改的范围是$ h+ H6 C+ |1 A$ u
临时线改成正式线5 Y8 u4 f( t- v9 f- ~# y
关键设备变了# e$ k1 ~3 C% Y( @# u1 x3 P
模具动了，对供方将没什么坏处，否则对刀具和加工都不利。提出申请，我们验证一下。没问题，就通过。8 j" A2 I8 _% Q; O2 X" ]; `4 I4 Q
加工方法，如焊接、热处理% o. X: f1 C4 Y% g% }: t+ j. i9 k8 z
材料的供应商变更: s n* S& x1 S3 S
保安件重要工序的人员变更; a: P Y) ], P- U+ V5 l6 W2 f# ^
工装停产12个月以上又用7 s3 w0 g- @* {2 v K$ b
不属于工程更改的有：转速、进给量、热处理温度等。
# f9 l) H6 p6 i, w3 ^( u2 d) K对供方控制，重点是小批质量稳定，批量过程能力稳定。
) ?% V' T7 L# S8 c- |; a7 r变动易出问题。公司对每周第一天，每天第一小时都是重点控制
. W& ? C0 v" `
, r6 P; a& E8 z8 a G9 }4 C[ 本帖最后由 roger_dong 于 2008-7-20 10:38 编辑 ] |
|
这时具体实施经验，好的很啊