几个品质管理故事

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割草的男孩
　　
　　一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
- O8 g1 f3 @! f- K　　陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
　　男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
　　陈太太回答：“我的割草工也做了。”
　　男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
　　陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
　　男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
　　男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”

- a4 a7 g9 q8 n4 p4 L+ O感想：
2 A% d8 H: w- |+ B5 Y4 h　　1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
* [: Q; |& x+ `7 i6 ]) k　　2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
　　3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进
; I9 W1 ^% I, Z* z. H    4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）
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德国人的规则

　　最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。
9 S. U+ a# B3 N/ [; ?9 R　　面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”

感想：
　　德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正是因为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢？
　　制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
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8 I# ~9 i0 x$ {为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗？
$ _. K  ]1 O& q  Z6 @: }　                 　————“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！

　　有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
' y* g! \5 R" s0 W　　我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。
　　你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
　　事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。
/ b* q' |# n# s# q　　这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
　　为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
/ E. D7 {8 J4 X' w　　现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。

: A% E8 ~6 P( o3 F感想：
　　即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。
2 f7 p4 s1 D! t# X( x+ V1 L　　做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！
' Z- J" m6 i; Z8 s9 v8 l　　人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。
0 j4 h& M- @$ `, s* d% C0 y　　“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！
- d) ]8 |' {. t6 }　　会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！
    处事态度，莫若于此！ 若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !!
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小和尚撞钟
　                  　————制度（工作标准）与培训
　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
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. H$ k6 w1 G8 B8 L# [6 z感想：
  X+ y) i0 ~& m　　1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
　　2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
　　3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！
) K5 A8 [* M; F4 Y0 n$ z) P3 ]　　4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
领导------请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙
员工------请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。

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猴子与香蕉

　　我在读西点军校的故事时，看到西点实验室有一个很经典的故事：我把他与培训与服从联系起来，与大家分享：
　　有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。
　　然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。

. w9 l/ ~9 w" _0 ~感想：
! y' W* d0 p/ @* Y　　我认为这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度
　　1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。
　　2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。


降落伞的真实故事
# M0 x. K3 g4 v+ I7 m6 g7 V$ W) n4 ^　                   　————品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想
. v4 N6 ?4 d/ S" L, Y　　不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！
　　这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
% S7 G# F  [3 p0 ?$ [　　后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
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  s9 q* m" l! L0 o. K  M- ^" G感想：
　　许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行。就像我们经手的日本协和的质量投诉。我当时真的认为有些是吹毛求疵。但这是一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致的工作作风，态度决定一切。
　　或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。
* W4 N% W/ ~( p# g" h8 C, d　　更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。

wzxc852

分析的不错，活学活用质量管理原则，值得思考。

jmxl

质量管理在很多地方只是浮于形式，只重文字，不重实效。

enil

质量管理有搞的好的，质量工作 应该常抓不懈。

YHHL

很有意义!6个小故事,说明质量管理大道理!

zhaojh1319

3楼说的在理，我也感觉现在质量管理好像陷入钻牛角尖。

0 M/ Y* `3 F  N; D5 i! @也许我的质量意识还没跟上吧。

rensh0604

太对了，现在企业大多是为了拿证而拿证，多花些钱把证拿了就行，真正的生产作业中根本就不照程序走的。员工也不可能得到培训和训练的机会，又何谈提高员工素质呢？

huanghong1961

看来我们的质量管理工作应反思一下。

yanzhg

质量管理，重在现场，重在抓生产过程。
/ d$ R8 ~, t# `+ G6 K这样可以减少浪费。
4 ^! i4 a* s) }以上的故事需要学习学习。

YUANMENG

感谢楼主的精彩文章，但是国人就只知道说呀，实际行动起来就牛头对不上马嘴拉．说的是一套，做的又是另一套．悲哀呀！

西楼月色

美国军方检验降落伞的方法够绝，这可是任何质量手册上都不会有的，看来老美子把灵活运用发挥到了顶峰。

fengling9655

但是做到有难度了。

wuhandc

写的好学习中 :) :)

sanford73

质量观点不是每个人都能记在心中的，需要不停的检查和督促！人都是有惰性，关键是依靠好的制度来约束！

mdsli

原帖由 西楼月色 于 2008-3-24 08:54 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif
5 P, X! G4 `. Z5 i* s美国军方检验降落伞的方法够绝，这可是任何质量手册上都不会有的，看来老美子把灵活运用发挥到了顶峰。

( |* x2 k; b' ^, _1 H8 o  V$ n) ^是的,这个故事的实战教育意义重大.
7 s$ B( ]7 c: {1 o
推动别人做事,一定要把责任和权利统一起来.
: K& R$ o2 e  Y9 I3 @
做品质的,很多时候会抱怨其他部门的不予合作.这时候,可以采用米国军方对付供应商的方法,把不遵守规矩的后果和他的切身利益紧密结合起来,这样他就自动自觉的去按照规则做事了.