如何才能行之有效地推行体系管理工作

Y305799518

　早上在论坛闲逛，看到有人问：关于体系培训如何做，效果更好 ？于是就回复了他，要如此这般。想想，其实自己也是半罐水，至今是园区事业部体系里混得最差的一个，真还好意思说。呵呵。
: F8 h( _% U4 c' G& |7 N　　刚巧早上老总问我，6月份体系外审的事准备得怎么样了。我说没问题。其实我什么都没准备。
# u9 E/ c0 G+ {2 j- B0 c2 k  f$ v
' _& L7 o3 \1 H+ u　　我承认我是个比较懒的人，但是我什么都没做并不代表体系什么都没做。接触体系这么多年了，见多了糊弄忽悠的东西，在现在这个公司，虽然也有忽悠的成分，但我还是觉得欣慰，体系能够对问题敏感并闸口，我就认为是有效的。

3 C' w! `, @0 r/ s% l　　我日常推进的思路是：标准要求是什么？我们的程序文件是怎么要求的？我们怎么做？差距是什么？该如何整改？哪种整改是有效的？哪种是敷衍和无效的。

6 _8 i# Z# v0 a# }. l" ^. E　　我说说我的做法。

　　通常，体系都是由受益者推动建立的。就是说是外部的要求，或者说企业作为一个业务或者项目的门槛，说白了是让你应付应付顺利拿个证。而真正由管理者推动的少之又少。因此，要真正的推进体系并做到实际有效是有难度的。因为，作为一个管理标准，是否切实有效，效果是否明显，很难找出定量的指标来衡量。大多数时候，企业的管理者尽管嘴上认同说，自从搞了体系，质量水平上升了，但实际上内心并不认同是体系的推进作用。他们认为，质量水平的提升，很可能是一个瓶颈工位的改善，或者是一个项目的推进等看得到的项目。同时，在很多公司，体系其实是个边缘化的岗，跟行政秘书发发传真收收邮件差不多，是用来应付外审的。但是，当发生大的问题的时候，反过来就抱怨质量体系不起作用了。
- E. p3 I& u1 e3 l4 q' W6 f
$ Y6 R* z% Z: I8 v% k, T: r　　因此，首先要搭建一个体系推动的平台。

　　我在推进体系的第一步，就是要求做一个启动培训。这个培训，可以不讲体系的内容，只需要搜集点案例，或者质量意识方面的内容，甚至是吹牛都可以。但是我有个要求，就是企业的决策者要参加，最好中层以上都参加。因为这样，我就可以讲讲体系的最终目的：开源节流。用一定的投入，换取流程和管理规范，问题能闸口，损失减少（节流），持续稳定地保持较好的质量水平和企业美誉度，赢取更多订单提升市场竞争力（开源）……最终——都是为着利润为中心的。这样，你就和老板们站在了同一战线上。通过后期的努力，管理层也会逐渐认同你的工作，这个工作平台也就搭好了。

　　建立适当的考核机制。

& E3 W# o4 P0 K, f　　不一定说到考核就是扣钱，这样的话体系推进会被孤立，大家对审核犹如牛鬼蛇神。集合集团的考核机制，我删掉了单条问题扣钱的部分，以闭环率来进行评价。以部门为单位，根据审核问题闭环的进度和效果来进行排名。连续排后的部门进行通报批评，当然，最终还是要兑现对部门负责人的考核。
1 l; k5 `/ ?) N2 f, A# ]# U
　　这一点上，需要讨论。因为我的岗位不同，我还有一个岗位是行政主管。所以在考核上，基本不会引起什么异议。体系推进上也顺利些。

! q1 b5 `7 ~( }8 S2 r# Y　　这个方法仅供阅读。
7 _/ @$ y! r. N. P4 }2 H
$ E4 D. f! b( @( V　　培训是推进体系的好方法。
% ^& z  [  @  P1 r+ B
# L+ F( z0 v2 h5 G6 c7 X　　体系培训随时都可以进行，不一定要召集很多人马培训室正襟危坐。
4 `) d( X+ X* S) b  P
　　首先是例行的培训，就是先集中进行入门培训，让大家有一个体系的概念以及方针目标和努力方向。个人方向很重要，初期设定的目标，决定大家后期的努力程度。

7 B6 w! C2 b  M/ h4 G　　然后可以是主题式培训，比如：什么是八项质量原则？质量意识是什么？选取大家在工作中认识的误区，或者从审核结论中得出的弱点。比如我就做了很多次的文件培训，因为各部门平时作的流程文件格式内容差异很大，做到标准化很难。于是就针对文件如何编写（字体我们的体系文件都做了要求的）、审、批、修订等流程进行培训，并提供范本；另外，针对文件中或者流程有交叉要求的部门，组织大家进行“轮读”——由文件归口部门主讲要求，相关部门旁听，防止以后发生问题的扯皮现象。
$ v1 p% E+ Q% a: w5 L! O
　　培训也可以针对部门，比如采购对应体系中的哪些条款？应该如何做？实际是如何做的？差距是什么？这个就有点类似于案例。

1 Z4 v: H' S1 u4 `1 B, l. r$ u8 B　　优秀和失败案例同样重要。

　　集团和事业部都有定期或者不定期的内审和督查的要求，每次审核的结果都需要做成案例或者总结或者通报进行汇报。起初时，会觉得很繁琐，会有应付的心态。慢慢的，认真做每一次总结和案例（尤其是优秀案例），发给大家，或者张贴，或者早会培训，会有比较良好的效果。

. ]4 G1 q* o) y' @　　最后一点，坚持按要求做好工作，心态良好，积极沟通。
  }% a) f& ^7 V
　　只有自己按要求做了，才在要求别人的时候不被动。有时候难免会吵架，或者敷衍，因为你审核出来的问题，被审的人会认为你是在揭他的短，所以要求保持良好的心态。
: g, [: x9 h& X* ~1 \
7 O+ d' t& L" L　　不知不觉罗嗦了这么多。希望大家不要拍砖，有好的方法也拿出来一起分享。呵呵。

wych75

不错，写的很实在。

jxpscd

版主的这个贴子怎么讲的同我现在的经历一样呀：基本每一不足我这里都有呀！
' a: G- v+ L6 f# o3 l6 _% w8 Y' c谢谢你提供的好的思路！

svw0936

总之，体系推行的好坏，取决于企业文化，而这不是体系推行人员所能改变的。