品质部长高峰论坛---诚邀各位质量管理人参与

zhzhuhaifeng

我公司是从事汽车零部件的，目前公司内部主要有负责产品质量检验的质检部门和负责质量体系工作的质控部门。在汽车零部件领域内算是做的不错的。但是企业内质量意识一直未能在车间一线引起足够的认识，产品在满足国家标准但是低于主机厂要求时，以配件的形式走向市场。生产车间经常以设备原因、新产品原因来推脱质量控制方面的失误和漏洞。

april_zy

我现在公司负责质量管理体系，产品认证。其实就体系和认证本身来说并不复杂，但领导的认识和实际支持力度却给工作带来了很大的难度。领导嘴上说重视质量，支持质量工作，但却往往是他一马当先破坏。
是，我承认领导能看到我们下属所看不到的方面，“高度决定视野，角度改变观念”嘛。但是，如果连自己要求的都不能以身作则。。。。。。
" \: q3 r4 K! P; ?9 Q质量管理人也常说领导不是什么都明白，也需要培训，尝试着说服领导，却屡不见成效，以致于怀疑是不是自己能力问题。
( B/ L4 c8 |7 R+ d& m1 c现在也觉得质量是一个企业很关键的一环，但同时又不再认为是最重要的。最重要的恐怕是这个企业的领导想要，正在做一个什么样的企业，就像一个人应该，正在做什么样的人一样。
! R; }* V3 d8 q$ ^9 T也不知所云了，闲言碎语里述说自己的一点困惑。但不影响我前进的脚步，虽然困惑，但依然热爱质量管理工作。应该以后会更多的将质量管理与其它方面的管理相结合。

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同行们说的都有道理，我想与大家分享一下我的感受。
质量管理说重要大家都不会反对，但真正到实际运行的时候总会遇到这样或者那样的问题。最大的问题就是“一把手”的态度，可以说质量工程就是一把手工程。凡是一把手“重视”质量的企业，质量工作就好开展，反之亦反。如此一说，质量工作的重点就变成了如何吸引一把手的目光。说一把手不关心质量或者没有质量意识是不正确的，一把手关心销售也是无可厚非的，经营者如果不关心利润也就不是个合格的经营者，企业也无法生存，又何来谈质量？所以，我们应该理解一把手的苦衷，不要老是象祥林嫂一样絮叨。可行的做法是将质量管理摆到适当的位置上，做一些实事，最好有数据支撑，例如，质量事故减少了多少，潜在的贡献怎样，提高一次成品率多少，客户投诉减少几多等，让一把手感觉到质量管理是有效的，有利的，他自然就会给与支持，甚至是“重视”，从而走上良性循环的轨道。当然，想做到这些并不容易，自然要去做其他部门的工作，将质量管理真正融入到其他管理工作中，使大家成为一个整体，觉得质量部门不是在“设卡”，而是在帮助大家，从中体会到质量工作所带来的好处，那还会不顺吗？
% I: g+ o" _. l" w0 p但这些前景的前提是我们自己先要转变观念，将预防性管理摆到首要的位置上。质量工作重要性的最好证明是“不出事”，而不是“事情很多”！

橄榄

八年的工作中我深刻体会到企业最高管理者对待质量的态度决定企业的兴衰，质量管理人员需要最高管理者的支持和帮助，但是实际上他们参与的太少，质量工作不能有任何含糊，在质量管理过程中当与车间发生冲突时最高管理者应该站出来主持正义，哈哈，实际上不是啊！悲哀！

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谈谈我公司在质量方面的一个做法：
品质和生产是独立的部门，这两个部门的职责不同，加之公司制定的质量目标考核，不可避免发生冲突。
4 W; ^7 [4 a7 Q  W生产部门如果按照国标进行，产品的等级不能满足客户的需求，产生某某公司的产品质量一般、档次太低等负面影响。同时伴随着客户抱怨、投诉等不满意的方面出现，企业的利益收到损失。
) B8 Y+ Z7 ~% \- U' ^9 m* t生产部门如果按照品质部门制定的企业标准生产，产品的质量是上了一个档次，但生产部门不满意了。原因严格的质量要求可能造成车间完不成当月的质量目标。质量目标的完成情况是与员工的工资直接挂沟的，这就自然的产生冲突。另外靠品质一个部门制定出的企业标准多数是闭门造车出来的“私生子” ，说服力不大，很难推广。
/ o" ~( H0 i- ?7 c& T; [0 Y采取的措施：
: K/ U: i) ~2 Z7 u   销售抽出专人成为质量工程师，与品质的质量工程师、生产部门的工程师三人成立质量标准的制定者。三人不能总是在单位，必须进行市场调研、走访客户、拜访同行等方法了解市场行情，结合市场制定出适合于产品用途的相应的标准。也就是说客户说明产品的用途，就能拿出相应的标准，按照此标准生产一定能满足客户的需求。
' q; g6 x; Y6 i% |6 _  另外重新制定质量目标，对生产部门增加一条订单完成率。

求是村

我在单位负责产品认证和科技管理的,有需要帮助可以交流哦

奔跑的蚂蚁

我是个新人,以前没做过品质,跳槽到一家公司,让我做品质,只能跟大家学习学习。

high1225

我在公司负责纠正措施的组织和发布工作。最近是深挖了一阵。有些感悟。我的纠正措施来源很多。以前少，但现在多了。有指标统计，每月1694的指标有30项，9000的有20项，这些构成了强大的数据系统。发现超标的就发纠正措施表，表头写好出现的不符合问题，如何超标，多少和主要问题是什么。其次来源是质量监察，即制造过程工艺现场检查，和产品审核。到成品库抽查半成品和成品。每周一次。数量范围是全公司产品，包括进货和自制件。发现的问题也不少，但都与产品有关。前者与管理有关。三是体系审核，每年内部一次，外部一次。包括提出的观察项。再次是顾客反馈问题。再次是每季度的分析报告，定出优先减少计划。目前主要是这些。发现了问题，下一步是原因分析。每走一步是那么艰难。如果没有信息的收集就不会有纠正的工作。还是一个曾困绕的问题是纠正和纠正措施的问题，有些问题做纠正就行，而有些问题却做不了纠正。只能纠正措施。如发现生产 计划超标，只能是纠正措施，因为上月的事已过去了，没办法重来了。这有人来评定纠正和纠正措施的需求，标准上也提了，以前我们没注意，结果在实际中原因分析和措施制订人员就乱了。分不清做纠正还是纠正措施。结果返工很麻繁。后来加了一项，在原因分析后加上对纠正还是纠正措施的评价。这是由管代做的。然后措施部门再做措施计划，是纠正还是纠正措施的。然后再评定计划的合理情。然后执行单位再对计划开始实施。这套步骤一环套一环，一个步走错，这个措施也是没意义的。同时，有些问题是先做，纠正措施的记录只是一个记录，大家做了后再写记录也是可以的。在验证时也不能短期就行，有些问题要走长线。以前我就着急，一个月没事就行了，结果过两个月又出问题了。这说明措施的效果没到位的。最后有个趋势的分析。在16949中的8D方法很有借鉴的。就到此吧。有空再谈。我有很多话要讲。其次还想讲讲指标的建立的事。还有内审的事。这些都是我负责的。这些年来，感想还有些，很希望与大家分享。

西风破

到过很多企业，感觉差不多！深刻体会到老板才是质量的主宰

EverRising

比较先赞成33楼和35楼的体会.
我作为一个生产管理者同时也要抓品质,在工作过程中发现许多搞生产的和抓品质的都存在误区.
# s4 o4 ?5 f& Y2 A0 R% j, R' |. E1:品管部门和生产部门不是对立的
表面上看来大部份人都认为品管工作与生产销售总会有很大的冲突。但如果对品管工作的理解为：品管工作是真实反应出实际质量情况，令产品品质不论好坏都处于已知及可控范围内。
当出现了品质事故或可能出现的品质事故，品管部门和生产品门应结合起来站在公司的立场作出适当的判断。而不是作为品管一味地要求品质,作为生产销售的一味追求效益,都只站在了自己的立场去推卸责任，其实都是很不负责任的行为。
9 }. l+ k" F, m' w1 z$ a2:品管工作是需要推销的
& A) ]5 M& u' K& q品管工作其实也要推销，只不过在工厂内叫推广。如33楼说的，对“一把手”、对其它部门，底至每个员工，使各阶层正确认识品管工作，使全公司动员起来搞好品管工作。但先要品管自己摆正态度，切实做好各项工作，以身作则。
+ Y& K8 w. y# @% a  w3:品管工作是要结合外部及内部因素。如：市场、自身的技术力量、员工素质等等方面。
差的品质是管出来的，一般的品质是做出来的，好的品质是设计出来的，如果合理的产品设计，合理的质量标准，也大大降低了品质控制的难度，提高生产效益。作为品管工作都不要认为只是生产过程中监控而以，其实要把工作真实做好还有很多很多的事等着。不可盲目追求品质，应该结合各方面的因素实现最优化。

一个企业就如一个团队、一个大家庭，最终是围绕着为企业创造效益的目标向前迈进。任何一个部门都不可以，也不可能独立去完成。作为品管也好生产也好，应该时时用客观的态度去面对问题。特别是品管这项容易同其它部门发生冲突及令人敬而生畏的部门更应该注意和重视。这些都是品管部长应该意识到及做到的基本。

wcg21

质量管理不缺少方法，例如ISO9000如果能做好的话那就相当不错了，但我觉得最主要的是怎么让下面的人去执行

qingd

品质管理是个工程，需要全方位和全员的努力，因此，质量管理部门的最大职责是如何发挥各环节的作用。

yfsi8

我公司在苏南，现需一位品质部经理（钣金），有意者，请联系。

goldwinddqh

我来说说，本人从事质量工作接近5年，我们公司是机械类产品公司,我们公司质量控制的形式:
1. 供应商质量控制.我们的零部件全部采购,质量依赖性也强,质量很难控制.
& ]0 n$ l" Y$ A% ]0 w0 p& Q2.组装过程质量控制.
- ]0 t" J7 k' r' N& d# Q3.现场运行质量控制.
4.零部件检验员设置
% B" i' R9 w, V5.第三方检测网络建设.
这么多年来,我的经验是,重大质量问题一般都是设计的原因和热处理工艺方面的问题产生.

enil

质量包含两方面的意思:
; t9 n0 f! [: E9 H' n( I  ]产品质量,是按照各种国家标准,行业标准,企业标准,国际标准来做的.
管理质量,则要依靠管理体系标准来管理.

* t+ Y) _: r2 N, ?要想做好,就得把这两方面做好!
有些人理解的不够全面,故得出的结果也比较片面.

fengling9655

我们公司是生产吕轮的，现在正在进TS16949，但是公司不太注重质量了，所以品质工作很难做了。

chen6740

做质量管理是一个系统工程，是全员参与的结果，其中，领导的支持是企业质量管理的关键

lengfeng7758520

人家说搞TS16949会将ISO9000达到一个更高境界,但公司的管理层对此莫不关心,我决得这是国内公司的一个通病,只关心表面文章,只是要一个通行证罢了,真是让人痛心

sanliu78

说起温州的质量控制，只要不影响性能就是好东西，你质管敢说他报废，你的老板和你的供应商都得用唾沫淹死你，连工人都会说你不懂。。。。。汗颜啊。

cuiyong7810

我是在宁波的一家台资公司做,主要是负责中央空调通风口事业部的品质管理工作.根据我从事品质管理工作8年的经验来说,做品质的人最主要的是要有原则,那怕是老总来压你也要讲原则,这样到后面你才有发展的空间,要不然后面问题出来了,上面还是会怪我们品质没有管控好，还有就是要与相关部门沟通好品质标准，代好品管人员，这样我们的工作就很好做，好多事情下面的人就会做好，我们就会很轻松的。做好的这几点你的品质之路肯定会越走越远。

ada_zhuhua122

我是在一家商业实验室做QA的，我看了上面的汇贴，好像没有我们这个行业的同事，可能我们这个行业比较小，但是我们这样的商业实验室和外贸公司或者工厂都有联系。我们实验室做的是ISO17025,它是以ISO9001为基础，但是增加了对实验室检测技术能力和人员的特殊要求，以保证实验室能出具真实、准确地数据和结果。其实我从事质量管理已经5年了，我最大的收获就是质量管理体系的精髓就在于持续改进，并且也强调领导作用和全员参与。只有以持续改进为目标，领导发挥积极的作用，全体员工积极参与到改进中来，才能真正把质量做好。但是这个是一个理想状态。目前很多公司都很难做到这一点，所以我们才会发现有很多质量很差的产品或者服务充斥在我们的市场上，这也是我们作为质量管理人员的悲哀所在。但是我相信让质量的观念慢慢深入下去，若干年以后应该能有所进步和发展。

lugger

我刚从事品质管理才一年的时间,以前是从事技术管理的.现在是技术品质一起管理.
我公司从事的是电子行业,且公司很小,所以品管方面也只有几个人.所以人员利用率方面要比一般公司的高一些,我司品质管理分为三个部分,
) V. k) z. m  z( v$ }$ Q5 ~1 U1、QC，QC主要是抽检。一般情况而言，品质柚检控制的好坏，与人、设备及作业人员的工作态度和品质意识有关。抽检人员不细心、不懂，自然出来的产品也不会让人放心；检查设备无法检测出产品重要性能，自然也无法判定出货产品品质是否达标；作业人工作态度不好、品质意识不强，那么带给品质抽检的危险也就很大，因为你不知道你没有抽到的产品是否OK。所以对于抽检这一块，品管人员、检测设备、生产人员，都是至关紧要的一个品质要素。
2、PQC，PQC的主要职责是过程控制。过程控制得好不好，直接影响的一个企业的整体品质，比如PQC发现问题不提出，或者有问题发现不了，那么生产出来的产品品质就可想而知了，要么就是QC没有抽检出来，到客户处才发现；要么就是QC检出来，生产部门返工对策。即影响企业的名誉，而增加了企业的品质成本。
3、IQC，IQC的主要职责是来料检查。大家都知道，一个产品不可能是完全自产的，它总有一些或大部分的部件、材料是需要外购的，那么外购的这些东西的品质怎么样？能否达到企业生产的要求了？那么只能通过IQC或生产部门才能反应出来。如果没有IQC或IQC人员不合格，那么你的供应商提供给你的部件或材料就只能通过生产部门在生产过程才能发现，碰到一组装或一生产就能发现的问题，影响只是延误工时，碰到那种只有在最后产品检测才能发现的问题，那就成本大了，不但延误的工时长，而且还存在着部分部件、材料报废及整个产品全部报废的可能性，所以IQC这个部门在品质管理方面也是很重的。
) X( r5 d' g1 Q; G有人也许会说到CS也应当划入品质管理中来，但我认为不一定要，为什么了？因为CS的主要职责是处理客户的投诉问题，而并不是处理企业内部的品质问题。CS只是针对于客户处产品出现品质异常的投诉进行分析、沟通，而不是对于此品质异常分析、解决，它最主要的一个职责是与客户的沟通。故而CS并不一定要划在品质管理内。其可成为一个单独的部门存在，也可以划归到业务或品管部门。
* V6 R  {9 V7 q! P  f+ R9 r3 w以上言论单纯个人看法，如有不当之处还请各位前辈指正为谢！！

roger_dong

很多民营企业觉得做品质很麻烦，不如花大力气做营销效益来得快，结果品质管理就成了配角中的配角，可悲啊

wangxintao

质量控制就要有标准，有标准的还好控制，有依据吗，可我们现在做的产品，国标上也没讲的那么细，可现在客户却要求很高，有些可以达到国标的客户还是不依，老板不论那个，只要是客户提出了不同的看法，所有问题都是你质量控制不好，可你把质量指标卡的太紧，老板又讲，产能低，生产成本高，是一种浪费，讲白了，老板就是要你做到客户不挑毛病就行，可是客户那么多，你知那一个是什么来头，质量控制真是在我们这边不好做，