“独断性”用人”VS”评议性”用人

doghog

“独断性”用人”VS”评议性”用人
4 L( n4 @4 ]/ i6 z5 J  q% U$ }/ V　　这里我们要谈的“独断性”用人是指企业管理者根本自己的判断来决定人才的选用与提拔。当然这种判断可能是主观性的，也可能是基于严密考评的。但怎么判断不是本文所要阐述的问题。所谓“评议性”用人，就是指当需要选用和提拔一个人时，企业领导者总是要和各方面的人进行评议，征求意见，最后以大见的意见来影响最终的决策。

: s7 A' ]1 \& i' b7 b5 ?8 v8 r, y" w　　如果做个选择题，我想大多数人会选择“评议性”用人为好。但是，就历史和现实而言，大凡优秀的政治、军事人才(特别是影响历史变革的关键性人才)，以及现在优秀企业管理人才，却多是“独断性”用人的结果。在“评议性”用人中，尽管也有不少优秀的人才，但大多是守成而已。

$ Y) d2 |( W: F0 C2 s/ B) }- ]5 F0 l) Z　　远在战国时期，秦孝公用“商君”，和后来秦始皇大用外来人才，如李斯。可以说都是“独断性”的结果。就是刘邦用韩信、刘备用诸葛亮、孙权用陆逊等也都不是“评议”的结果。如今大多企业在用人上犯的一个最普遍的错误就是，总以为大家认可的人才才是可用之之才。
4 a( u1 q: j% {  V6 y
3 J' y! D" k5 O; M, {/ x  ^/ X- p! U9 M' ~　　在企业变革难，最难就难在用人上。尽管诸多企业有变革的愿望，但基于传统的意见，对变革进取者的任用总是非常谨慎的。通常的说话是“十个说客不如一个夺客”，每当企业领导人各方征求对想用之人的意见时，其结果用人的想法大多是不了了之。当然如果领导决定要用，只是打打招呼就别当别论了。为什么评议制下总会产生对优秀人才的不利的评价呢？
+ `  d+ ^3 }9 G: D7 U+ ]% L- b0 o
. p6 S6 D7 U( v' p: Y. M- J　　一、人性中自我价值展示的弱点
) x" X' ?& B) F% e+ [- G' c
　　客观评价一个人是不容易的，特别是当领导来征求意见时，人们往往是在潜意识中征明自己的明察秋毫。所以十有89会挑些毛病并放大化。除非看准领导心思的阿谀之辈，但特别善于奉承的毕竟也是少数。大多评议基本的论调也就是：“XX是很不错，但是**X”。当“但是”过多时，也就动摇了管理者的用人决心了。

　　二、人性中嫉妒的天性弱点
, |$ N! a8 ~% I
) ^2 ~; F+ D* [: [+ @0 B　　一个大家都在回避的毒瘤就是，每个人心中的妒贤嫉能的本性。三国时，诸葛亮说：周瑜不是嫉妒他的才能，而是觉得她的才能不能为东吴所用。其实也是气死人家之后才这样说说。“天妒英才”，天尚且如此，何况人哟！有了这种天性，一个越是有为的人，在评议中越有可能遭到不好的评价。比如：“XX年轻气盛，经验不足、不成熟！”之类的话也就太正常不过了。
5 z: h& \9 u" E/ {3 K
; Z) }/ ]8 o9 x+ V3 [; V　　三、位置不同看问题的方式不一样
" o7 M  M' I/ p3 t! s4 Y6 G
8 Z( _/ B3 X, z9 G$ L3 `　　作为企业所有者的用人视角与职业经理是不一样的。皇帝当然希望能用站在他的角度考虑治理天下的人，而这种人未必就是职业化的大臣们喜欢的人。比如，企业主可能需要比较完善的绩效和监控机制，但职业人对此多有反感。一个勇于推进管理的人，往往可能导致大多数职业经理的排斥，这还不考虑传统习惯的负作用。因此，如果企业主不善于识别和保护真正的“贤臣”，那么他为周边所蒙蔽的可能性就大得多。
. h( l$ ?6 O/ `2 b1 ~
　　四、利益主体不同，导致评价不一样

　　利益主体不同，评价自然不一样，这一点无论是征求副总，部门经理还是老职员，都会存在这种问题，领导用人目的多半在于变革进取，而变革进取最大的阻碍来源于既得利益者。而又征求这些人的意见，无非是让新人取悦和受制于既得利益者。这样那有变革成功的先例。
5 g( V0 L0 t& D! R) J( N
　　在我们的咨询工作中，也存在类似的现象，大凡所有高管进行探讨是否引进咨询时，引进的可能就大大降低，其主要原因也无非以上几点。所以，给没有决断力的企业主做咨询，也是件注定很难成功的事情。