不要被"成功公式"所迷惑：提升管理者的思辨力

doghog

不要被"成功公式"所迷惑：提升管理者的思辨力
　　为了取得优异的业绩，管理者们往往求助于那些揭示“成功公式”的书籍和文章。最近几年，一些畅销商业管理书籍都声称自己揭秘了优秀企业的法则，基业长青的蓝图，抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽然看似令人信服，有大量的资料和数据为佐证，结论也似乎很权威和可信。但是，很多关于公司业绩的调查研究都犯了根本性的错误。这些作者们向人们许诺一条成功之路，但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废，重则误入歧途，就是因为他们的这些观点都是以严重错误的观点为基础的。
1 S& I! d' o4 B
7 h: w# c! O0 X! E: Y　　为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷惑呢？不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能干，一心为公司也为自己创造良好的业绩。问题是，大多数管理者还没有学会如何进行批判性的思考，没有冷静严谨地去对待他们所读到和听到的东西。
- }: D* \! k% j" G- r, H
　　本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误导因素——光环效应。然后进一步讨论一些错误的管理思想，特别是我指出的“绝对业绩”（absolute performance）误见。我希望管理者们在读后能提高自己的辨别能力，能够清醒严密地思考，不至于受到一些流行的管理误见的迷惑。

5 o; @( M& ]7 J* J& @　　光环效应
6 o) b( g7 P- e- O' A) ~8 V
! q9 I9 w" e* x9 `　　美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）于1920 年首先提出了光环效应这一概念，它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。光环效应作用于我们生活的方方面面，从我们如何评价应聘者，到品牌如何影响我们对于产品质量的判断，等等。
4 B6 G5 l: U& x$ H
　　在公司业绩调查研究中，光环效应是如何体现的呢？试想一家经营良好的公司，其销售额不断上升，利润高企，股价高涨，人们自然会推断这家公司的战略决策正确、领导具有远见卓识，员工队伍精干、执行力强大，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。事情的真相是，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。

7 U$ Q+ C# ]4 b: ^0 k5 D　　ABB就是个很好的例子。在上世纪90年代，瑞典的阿西亚（ASEA）公司和瑞士的布郎勃法瑞（BBC Brown Boveri）公司合并，组成了ABB，该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具个人魅力的CEO 珀西·巴内维克（Percy Barnevik）、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。ABB连续6年被评为“欧洲最受尊敬的公司”之一；ABB的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后，随着ABB业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样子。现在，人们纷纷批评ABB的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出CEO的珀西·巴内维克，现在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是，没有人指出ABB有什么变化，变化的是人们的目光，人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在ABB头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失，ABB在人们眼中立即呈现出另一个样子，一个业绩低下的不景气公司的样子。

& M0 u7 h- S7 m  Z3 k" G. }
　　实际上，商业领域内很多的日常概念，如领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。

: {0 ~' \9 T8 |5 a　　光环效应对商业管理杂志、商学院案例以及公司历史都产生了深远的影响。也因为光环效应，通过访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。