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绩效考核KPI与BSC实战训练实务' M, i/ y" C+ l9 X& u# e" `; O0 S9 n" \
- D: v# d! ?7 V. \" D% V【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日
% e% {9 a4 b3 {* f; D* I【培训地点】上海 北京 广州
5 F7 ~) u' m6 A【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！$ i* A, k5 Q$ J/ M @: _0 B0 }& W
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
! i8 g% ]# J7 K/ l1 | `# V& W【课程背景】
9 _% M, f( |2 k! c2 f: a( } 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：" H: J G$ o& E6 e
●运用事实评价还是运用感觉评价 ]' Z1 {1 _/ J
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾" p- ?5 `0 b4 e! g7 p; d
●团队业绩与个体业绩的矛盾
8 T! h! _1 h& l ●考核如何与奖金挂钩- h3 |7 _. z0 k+ o$ q- D
●为什么员工不愿意做的更好
. k |% B% ?1 B ●推行的问题* O% |6 S+ [( F$ Y7 L7 G
●短期利益与长期利益的问题
) @# i/ ^0 a. H, G* ?) a' F ●短期考核与长期考核的问题4 E2 H- N% L8 c- o$ B
●…………4 _/ M0 j2 a+ h" V1 T" D$ b
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。; Y B; j, N, t" w8 m
【课程大纲】
4 e; K" y4 o; F/ v* ]6 b一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
% @" G& C7 W/ V5 y, ^% C+ { 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；; n; b8 A: g* s/ a! E: T" Q! L
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
# K N% C! t# a" b8 u5 k, p1 D5 R ●短期考核还是长期考核？1 k2 x# m: f9 w
●短期利益还是长期利益？) T e" c( c& G4 L2 m" Y
●关键业绩还是非关键业绩？
+ q1 i/ B: S# U% a7 q ●绩效管理如何与战略接口？
: _6 y& s5 n- b% \! h1 G ●KPI成绩与奖金挂钩的问题？4 n3 `$ a$ u+ ~5 }- K# o/ `
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；) L" J* ~ \% s. u
●传统文化对绩效管理的影响3 v3 |" k5 B) ]! S2 Z
●为什么不愿意做第一名？# f# `8 @. z8 B+ o
●为什么推行绩效管理这么困难？
! ~$ i3 ?0 L+ M; x 3）管理基础对推行KPI的影响+ H. f% K$ }% ~, X! g# |: P, K
二、KPI操作中的几个基本问题; {# Y$ {$ ?) o$ i
1）什么是目标与指标
2 c4 z# z$ n- A) W, X 2）KPI指标的基本属性与操作注意要点3 X a! k& y; @ Q) V, t, t) {
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
1 L+ }9 ?( ~$ P. `7 s# T+ l* E' s- _ ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
3 p- \2 m0 m% w; X7 Y; P ●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
2 g. g0 Z" d+ i' }$ N2 V# J 3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对; u1 L& P$ J D8 K5 f; z
三、建立KPI体系的方式方法: Z# g* @0 j* B6 a5 n! e
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？/ V; ]* a" _4 \$ s0 N% D+ M
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
( W: q7 b" w; K+ u ●责任会计考核模式的优点缺点6 D" \ \& K* ?! F4 f& U
●价值树的操作模式与优点缺点
6 W! }7 _: `' n* z: c" L' t7 G4 V ●鱼骨图与头脑风暴法2 V7 m V3 X5 g& c: G3 d2 E. U
四、平衡计分卡
* m' L; f& j# t& r7 `5 ` ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
% w6 `5 g7 E: | @( j U2 E4 T ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；. G' ~" N/ Y/ s( B
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
$ O" I) t5 H% w8 ]: u ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
0 @( k3 v: ]2 @- t ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；- x( G& k) }& }& e z$ ~7 i/ D- X
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比 [1 B3 Q# s, p
●各种找指标方法的优缺点；! @4 g. ^7 S- ^* `
●每种方法的适用范围；
" T# D4 d9 G2 f, Q ●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式4 X# D5 @6 K7 L% _2 L
六、如何分解KPI9 X6 N! u. x2 h; @3 K; v0 q
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？" F1 {7 \3 e) U" m" k
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
; l' \7 g& y8 h. d0 ^! O ●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系$ F5 A' }7 }! f
●分解指标的2种基本方法) `: g3 _: C v
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
! B: \( `- Z4 _ L% g, t! \ ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
$ I9 b1 ?# N) U! I, b" V2 t七、指标词典的编制/ C7 I. ^' ~$ J
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?0 Z, L" P6 Q( R, m0 j+ ~
●为什么需要定义KPI3 I; c& S6 Y5 t% F7 ~# ]6 X( w; Y
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
7 G4 b& T3 U9 \& G R ●KPI的数据的准确性如何保障？: j- L4 o$ I! e# r
●几个有问题的KPI的定义的分析； M& E6 X7 S8 g9 V0 F5 R, m6 n/ A
八、确定目标——KPI的计分方式8 I9 J z' v0 H3 { [9 I! ?0 Z1 `
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
7 i* }: m. s' T' z2 q$ G: m ●设定目标的痛苦；
- \2 O% J3 g) f8 G ●设定目标的几个注意问题；. }& c1 b2 q& P- x' J- d; _; i4 g
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法& _; S1 e8 v- j; }1 c1 S
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
+ M& `! ?6 e$ d7 ?九、绩效管理的周期
# g" f$ h9 ^, {/ X1 d9 b8 \" y 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？7 a4 o; n, l* q! p ~+ Q
●年考考什么？月考考什么？9 @0 }0 X; H3 |* r
●长周期与短周期；( D. S/ c' T2 f9 a
●不同层次与职能部门的周期；) N1 G' ?5 c$ H% |: ?6 i$ y1 m& v
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式9 u3 }! u* B7 y, C1 x
十、主基二元考核法
' A# r0 Z) p' b" Z) l& q* }0 U$ E 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？" C2 I4 [/ E" q: s7 s
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
: k- m4 g- g6 i5 y ●KPI所无法解决的问题；/ M8 x# ?- i. M, U
●主要绩效与基础绩效的关系；
6 n8 I2 q3 {% o/ }* U! h1 W- e ●如何在实践中运用主基二元考核法；
8 I' E; I; F4 ^+ O! G5 b5 N十一、KPI与薪酬挂钩& g6 v8 h& R6 }$ u6 ^. l
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
2 _2 q& R \+ @7 U: c ●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？8 z9 }. ?8 w4 ^! V
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
$ L/ U6 ?5 u1 l; y ●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
|& \4 G! v1 e4 P, Q f ●奖金的发放比例与发放周期？
, n3 n: [) }& q& u$ u0 X& O十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
0 L* k- v& R& S/ R0 Y9 X q 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
# K2 j8 @1 P+ _ ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
4 ~ Q/ R: K# k9 Q4 \/ Y ●推行的程序；! X1 o0 ~5 A0 n% i1 a: I! y
●公司政治与绩效管理的推行% m; F! M( z% V: b( O8 v
●绩效管理与企业文化；
# C3 f; J! | R) g; W, N【讲师介绍】- O& |8 y! P8 z
蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。# V: b% U3 Q( L# Z% b
蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
7 Q, M6 t7 \+ s& C% C- E. J3 l【报名方式】: H' D* | p9 S1 l# }
- \. q6 e9 E( _& a, W* U1 s 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）& c" G7 w1 I0 \( l1 `7 [
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
) J. `) n( h6 ] P8 d4 t- ~ 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743/ l- w# X9 ~0 i: C ]" P+ ~6 V
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
/ A6 M# p7 X' R 5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程2 H. s& `8 s' L! v' E
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10