企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
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【开课城市】深圳  
9 P0 d* i( n) K* c, K. I! v0 C5 O【开课时间】2009年10月15-17日  
, X7 H4 \7 f+ H: O5 W【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
! ~0 R$ I. R# r9 t4 M【课程背景】
+ R# k) g/ ~% X/ X) n1 u　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
1 E' ]0 o- x! C9 @, ]( |- d# o ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
一、薪酬改革的目标和内容
7 m" j5 k4 r1 I/ s●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
3 J( ]' u" ?5 O* g+ W' }●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
3 D9 S, d) r) F: W# S●人员培训到位；
●薪酬改革形势宣讲内容；
& }" ?; p- b, ^$ d0 O●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
●岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
  U8 q1 b- M$ n7 b1 ?9 V& J5 j3 q3 x5 g●岗位评价记录表；
! o& y( \$ _& W1 O# P+ s●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
●岗位评价：
" V% H  |5 A$ o# ^. U●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
! q2 |3 q6 T7 H0 W3 t$ Q$ x4 `5 D●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
●调整工资结构。
6 H) m  h6 p4 q五、工资中线测算
3 G+ m* K4 n: F+ f% ]6 A) G●工资中线测算：
1 P0 B( M# o" g) m) O% d5 C●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
六、工资宽带设计
7 @" r% @" e* _●基本工资“宽带”设计；
3 W6 _/ H! _! }3 ]●员工进级纳档；
& _% K+ ~) |  ]+ ?# Q  D* H: q●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
/ A- \" o+ ?9 q. v●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
- c- Z- H( B$ f4 l! m( K) V) f八、薪酬设计全景范例体验
% J2 {- w: A6 n2 L( n●不同特点薪酬方案全景解读；
5 w) [5 A) K5 c+ q4 Q5 \! Y' S●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
. k! G  F% r! c6 m5 F/ w+ c. r
, ~- [% v' `8 S8 O# S/ j绩效考核课程大纲：
. i5 F8 X8 T! K) |6 ?一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
; m" s6 l6 c# r+ T) G4 j2 o5 D1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
& T" M5 }/ }" E●短期考核还是长期考核？
, S7 r+ ~# w) Z  _/ m8 E8 Y8 ]●短期利益还是长期利益？
●关键业绩还是非关键业绩？
4 t% ?8 n1 M' v, ]/ k; M●绩效管理如何与战略接口？
! R  M- n  `4 ?; S$ y: Y0 Q1 @●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
1 |+ \: T3 @5 c2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
" t7 V: {- q1 `7 }+ b●为什么不愿意做第一名？
●为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
, Y+ H/ F7 k( C5 S. f5 ~( p8 }0 x1、什么是目标与指标
, A* [+ I5 m: v2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
9 Y9 U9 u9 D9 n& L2 J●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
0 J* g" x3 e, C●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
" C# U) l. J8 j8 y. ^( ?) y三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
5 k+ d1 u2 C0 B' F! B" N4 Z●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
+ z& q# ?' ^, B) \; {  Z四．平衡计分卡
; V; r; A: k" v2 [; |●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
0 C# k5 e* H$ u# `●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
1 x  a! _$ ^) d( V●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
  h% X. `( w3 R9 V+ T' \) S●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
- i2 ]% u# n" Y五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点；
●每种方法的适用范围；
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
( ]4 \* D" ~$ d4 ?6 F  w0 K0 D. x●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
6 `2 C- ]% }; `/ S7 C; ?# l) E七．指标词典的编制
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障？
* ?& h' l  w" j; h7 k6 e/ A+ V$ I●几个有问题的KPI的定义的分析；
% [% T; |, W3 ^1 o, n- B/ i( q; B八．确定目标——KPI的计分方式
●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦；
●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
: p8 x: L+ j4 u! J' V●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
  ~& Z3 h" Q& u  j0 C$ i- M●长周期与短周期；
●不同层次与职能部门的周期；
0 [/ q% c8 F% P5 J* Q●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
0 }6 r: C6 M" m0 @4 r7 e* {十．主基二元考核法
. e4 A0 M+ a" `) H( y7 Y●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
' e$ q7 v. _1 ~+ m  R" w. a/ L●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题；
: o5 I2 y+ q9 O! c0 T. f●主要绩效与基础绩效的关系；
●如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
& d' T) y5 A9 h2 q  m●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
- J- R* w! }1 b& o/ o' D! L0 g( r7 p& E●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
; g) W" B. M  T●奖金的规则是应该明确还是模糊？
; _+ A; X9 N' F8 g●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
6 }# ]6 D, N4 n# P) E' E8 V* o9 w十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
$ N1 \8 D6 h) }3 C9 l/ q0 U$ p1 X' _●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
& B1 v1 q. C" X5 H( }! W●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
( j. ?4 q* ~# Z% J( \4 @  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
" R- u6 G6 J+ ^【报名方式】
   
  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
4 e5 m; Z$ P) p  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
1 r! _; ]2 O3 ?7 D% ?2 ?4 w  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
) U0 U+ g6 b  `8 ~3 R- K  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
8 F: d& A- |; b: b  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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