企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
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. t$ o) z' {, p5 `. U【开课城市】深圳  
4 _3 i) ?  W8 n【开课时间】2009年10月15-17日  
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【课程背景】
. j  V; p  R9 ^' k& b/ [　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
' m5 u$ \* U6 L  N4 ^4 B; Y4 p, R. O. r【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
. I) D8 k1 j, X- ? ●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
% c3 w$ ]# q0 C- I& m  c ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
: H9 v# @6 G8 H5 _ ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
4 h. [- w5 a+ |+ z- Q, i- q+ a ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
* Q8 O) l: f5 L& [0 d+ G: |【课程大纲】
一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
+ k4 O! w1 D, W7 N●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
8 P3 B- j& d/ C/ `●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
# k; v: b6 J+ `2 {. s* d$ N; r/ _. k●人员培训到位；
  e7 d; N% h  p' F, m3 Q●薪酬改革形势宣讲内容；
3 \% D( J' K1 w0 u; _! r* w●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
●岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
3 A% N8 e- }0 ^, [$ B4 m●岗位评价记录表；
4 G  {" @, b3 z$ t, |●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
% o9 e  {- C4 X2 m●岗位评价：
●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
# f! {6 a- Z0 ~6 x( v●调整工资结构。
/ Q" T! ?9 c) h+ U2 z, E4 H; R五、工资中线测算
●工资中线测算：
●数学测算，
●薪酬调查；
, u, `7 \# C8 {" @0 _! v●存量推定。
& x* ^3 P2 j" N: l六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
( X2 V# d* t+ y" v●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
7 D& J8 |! Q+ q5 ?% h2 f( c●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
5 q% t4 f! i' G) M●不同特点薪酬方案全景解读；
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
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绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
8 o! P" Q. P/ C( y●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
+ ]; j9 I& k4 J2 r, ^2 v3 n●短期考核还是长期考核？
●短期利益还是长期利益？
●关键业绩还是非关键业绩？
! i- S. W; z" N! j" I) ]●绩效管理如何与战略接口？
) K3 T* Z) B- R7 ^- j7 M* l" b●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
7 R4 _; g% Q& M7 u* ?9 {/ M# T2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
4 u, S4 X! Y# h+ G9 Q●为什么不愿意做第一名？
& H( e+ w6 d, s" [) v' f- r& y& O●为什么推行绩效管理这么困难？
, t: W6 X9 ?$ s/ l! }. A% }3、管理基础对推行KPI的影响
4 y/ V2 g- d$ r0 f/ V: O2 ?- \二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
& {+ E- v, f. N5 N2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
* }3 ^  }# l4 L3 F" R& t●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
2 ]4 q4 y2 e$ }& }! g3 e6 d- _: }●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
" U! P' R1 q; K2 D" b* C●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
4 j7 o  R0 R" V5 P, N3 @2 Z1 K●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
/ v( u0 L  I  c% u4 l. b! c' w●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
. ?: ]4 D; S- r( y/ L●责任会计考核模式的优点缺点
. U$ `; h% I; A- t5 n●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
* q  o9 G) b, h3 u0 r1 {' k四．平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
5 `0 E) x/ w2 {* N2 ^●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
- Y8 q, \# v; _" k- o# f* w1 G  e- K●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
9 v6 i* w# a: @0 f2 `" T●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
6 U6 [0 j4 C; ]+ Y4 H1 P五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
" x7 |6 z! i- J' n8 X●各种找指标方法的优缺点；
●每种方法的适用范围；
/ M! Y, Z9 m, ^+ o$ p/ H2 v6 p7 {●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
7 n  ^. V& E' B6 B. V$ J六．如何分解KPI
8 D! `$ O/ {; `●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
9 Y" O: U5 c, ?6 z- w$ R7 ~4 r, j: f七．指标词典的编制
- M/ b% b$ Y7 N  ~/ g; z/ V●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
( {) @. @% Q( F4 d% r$ H- P5 X# h●KPI的计算公式需要注意哪些问题
2 j; f$ y6 O3 y% [●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
( `0 d/ ~1 {6 o八．确定目标——KPI的计分方式
●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
/ Y# o, x# \0 }) C●设定目标的痛苦；
' I6 g8 ~2 x+ j3 k" p- S6 W" ~; i●设定目标的几个注意问题；
1 m% ]! {: m7 {) R2 c0 G, V: g●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
4 O" ?! i( G/ x$ L●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
2 ?, o! h2 L9 h●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
, n! n3 l: P( ^3 I4 ?3 l% s●不同层次与职能部门的周期；
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
; Y3 D; f1 x9 Z3 u) I●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题；
! |- j0 s" g; g●主要绩效与基础绩效的关系；
+ A: L0 a% [! O! ]" x) r9 h* \! d! F●如何在实践中运用主基二元考核法；
7 N0 N7 y( }  G7 S. d十一．KPI与薪酬挂钩
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
; J! s9 M: M3 Q" R●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
5 Y( T( d# s) ]- Q十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
$ R6 _# N* W8 k; l/ u5 l6 F& Z●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
8 v8 a$ ]; [' W9 \/ q: g( N3 k7 G●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
【报名方式】
   
- m2 q4 b2 o; L4 X1 ?4 _9 m  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
3 }" j& g6 m  k& L  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
/ U% k- L$ U+ A5 |  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
/ l3 t; t) b3 P" f( W7 G7 P0 X( D8 \6 p  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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