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[分享] 如何管理自己的工作?

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发表于 2009-3-11 11:03:10 | 显示全部楼层 |阅读模式 来自: 中国江苏苏州

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解决方案一:管理你的工作重点
上司的工作重点保持一致,创建“不需要做的事情”的清单,围绕工作重点分配时间。
2004年的立春,对于唐骏来说,不仅是春天的开始,也是自己即将展开新的职业旅程的开始,2月4日这天,盛大网络正式向外界宣布:经公司董事会批准,聘请原微软(中国)有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁。唐骏说,他希望他的加盟能给盛大带来一些变化,特别是怎么提高盛大的核心竞争力和业绩。
一年多过去了,唐骏的时间分配显示了他将盛大打造成网上迪斯尼的工作重心:2004年5月他全程参与并完成盛大在美国纳斯达克的上市,为盛大赢得了未来发展的资金保证;7月以后先后主导收购了三家游戏网站、一家娱乐文学门户网站;2005年又将盛大对新浪网站的持股提高到19.5%的份额。
以上粗线条地勾勒了一位中国商界的高层管理者的时间管理概况,它比较吻合管理大师彼得·杜拉克的观察:有效管理者并不是一开始就着手工作,他们往往从时间安排上着手。他们不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。时间管理体现的是工作重点。那么对于管理者来说,如何正确地找到工作重点?如何将工作重点与时间管理结合起来,指导自己的日常工作?如何高效率的工作?斯蒂法·妮温斯顿著述的《有序才能成功》给出了有益的思路。
要事第一。如何确定工作重点?书中给出了三种方法:一是你的工作重点要与你的上司的工作重点保持一致,因为上司对整个任务的内容、时间期限、达到的效果最清楚,所以与上司及时沟通工作重点并保持一致,是管理者本人做“正确的事”的前提,当目标明确时,方向和方法就不会出现偏差;二是为了激发自己专心做好最紧要的事,管理者可以创建一个不做的事的列表;三是工作重点应该体现在时间的分配上。
许多管理者都遇到过多项工作重点冲突的困惑,应用上面的三个原则可以帮助你决定优先次序。例如,保险公司的经理雷娜就遇到这样的问题,她所在的部门负责给公司最大的客户提供“照顾与给养”。有一天她应邀去参加一个主题为“最近出现的主要客户问题”的会议讨论,与此同时,她的老板又让他为公司的客户服务代表改进开发一套培训课程。会议和培训课程都很重要,该如何决定呢?她认为“为上司提供实在的支持”是自己的工作重点,而做好培训开发课程能直接支持上司的工作,所以将它列为了优先级,而会议安排其他人去参加。她活用书中提到的第一种方法完满地解决了问题,时间管理上也体现了她的工作重点,取得了良好的工作成绩。
让工作重点指导时间分配和日常工作。作为管理者,进行人事决策是重要的工作,因为企业的发展和重大决策的设计执行依赖于卓越人才的能力,所以培养和选择“优秀人才”的技能,是高效管理者的致胜法宝之一。杰克·韦尔奇就是将时间管理和重点工作完美结合起来的典范。在韦尔奇掌舵通用公司的二十年间,他把50%的时间花在重点培养有天赋的管理人才上,给他们分派各种工作,增长他们的才干。为了明确这个目标,他每月都会发布会议时间,亲自到通用位于纽约克罗顿的培训中心讲课;与通用的各层次管理人员沟通,了解他们的特点和特长。二十年间,他一个很大的收获,就是培养了一个强有力的领导团队和一批顶级的CEO(包括因《执行》一书而进入管理大师行列的霍尼韦尔公司的拉里·博西迪),仅2000和2001两年,就至少有11名通用电气人到美国其它上市公司担任CEO。
集中精力,才能实现高效率的工作。书中提出了管理者应该每天为自己安排一个高效时段,通过利用变化而非控制变化,安排个人的自由时段,来提高自己的工作效率。这是可以自己来安排的,所以时间只要设立的合适,并不难。难的是做团队领导工作的管理者,其个人的工作效率与团队的工作效率密切相关。这样的管理者可以考虑利用最后的期限压力,使自己的注意力高度集中。杰克·韦尔奇就使用了它,采购团队在他分派任务一个月之后都没有取得多大的进展,他果断宣布会议中止,命令他们必须在4小时以内拿出最新成果。结果,他的下属在4个小时内取得的进展超过他们前一个月的进展。
随着外部环境、工作场所的变化,管理者各个时段的工作重点要随之变化,《有序才能成功》启示我们的是,我们要研究变化,再找出自己的速度,这样才能做自己的最佳时间管理者。
当工作不期而至,你是接受还是拒绝?接受的话,你又能轻松应对吗?& j, I4 ~/ o: [: U
星期五下午你正坐在办公室里,大量的工作依旧使你应接不暇。这时老板进来说:"星期一我要用这份方案。我真希望能多给你一些时间,不过我知道我是能指望你的。"
这新的要求意味着你不能如期完成其它工作。这样一来,不仅会使顾客失望,也会因拖延工作而要面对老板不悦的风险。
你一定感到恼火和沮丧,但还是顾及前程。于是只好说:"我想办法把它搞完。"你就得整个周末工作,放弃与家人团聚。下回要是老板在最后一刻再来一次突然袭击,你还这么干吗?其实你有几种选择,大概你没有考虑过。
任务三要素
' e3 Z! [9 B% [( q0 o
每一项任务都可以分解成以下三个要素:要求,即这项任务究竟要完成什么;时间,即完成任务所需时间;资源,为完成此项工作所需的物质条件。现在请把这三项要求设想为一个面积固定的三角形。一边设为时间,一边设为资源,底边设为要求。

* i- k' ?$ E7 C- p假定有个项目在两个助手下需要十天可以完成,而老板却只允许五天时间。要求你把时间的边砍掉一半。于是保持三角形总面积不变的唯一方法是加长一边或两边,即表示资源和要求的那两边。

: i# J6 k; i. S) X) E你有两个选择:说服老板要么分配更多的资源,要么调整工作要求。这也就是说,同意增加人力使方案如期完成,或者同意在规定的时间内只完成部分方案。
学会谈判
如果你想在压力下有效地工作,必须学会谈判。这里有六条与老板和顾客谈判的办法。可能有助于你成功地处理事务,而不致总觉得落在日程的后面。

+ ~/ a* O0 o( t一、考虑高质量完成任务所需的合理时间。准确估计完成每天工作所需要的时间,不要做力所不及的承诺。
* ]( x% V% K* e# Q8 q/ g0 q9 p
二、确定任务的要求。花点时间弄清老板和客户确切的需要。

, B. w7 l2 j; V5 @三、留有余地。要考虑原来共事的人可能突然调离,或某项工作比预计时间拖延。多数人都没有留有余地而不得不重新谈判。
5 \0 s( a* f% \0 ~; p9 v( l2 h$ U8 H
四:创造性地使用资源。公司的工作重点随时在变。一旦发生变化,就必须重新审视原先的估计,并要求更多的时间和资源。把变动方案提交老板和客户,例如改变日程,或者聘用顾问或临时帮手来处理短期的超量工作。
: G6 G6 i, u% E# U2 L0 a; [
五、要了解影响方案的是哪种要素。如果知道哪个要素是固定的,你可以调整另外两个要求。比如,任务的完成时间是固定的,可以提出改变任务的要求,也可以要求有更多的资源。如果资源固定,则可以改变要求或加长时间。

; |1 H' ^* ~( n4 U六、学会说"你说得有道理,不过……",而不是说"不"。还可以说:"是,不过费用和结果会是……。"仔细验证期限、预算及任务要求等条件。到底有多少资源?你或许会吃惊。
巧妙的提问

. t! w4 |6 e. ]) `2 W这里是几个有代表性的问法,可以用来验证这三个要素。
! @5 {0 ]; B% c1 v, p
关于要求--"要是我无法按期提交有确切数据的最后草案,我是否能先交一份估计数据的初步草案?"

* b2 h8 M  q5 P关于时间--"你是说绝对不能延期吗?"
4 Y" Z  K) I9 ^, b' Z# y
关于资源--"要是我理解得正确,任何情况下你都不会为外来协助付钱吗?"
0 f" S( L' J! u: y( Y0 n8 I4 P
另一个有用的方法是,用你承诺的某些事情来换取你新要求的东西。这儿有几个范例,可以判断看似固定的要素究竟可否调整。

2 F7 J. g" Q- N! c1 D: F1 s) l: u针对要求固定的任务:"要是把版面从四色改为三色,就可以节约300美元印刷费和2小时制版时间。"

  }' w0 M$ r, s9 p0 ]针对时间固定的任务:"要是把工期延长一天,我们可额外多次3000个单位的货物。"
4 `& m- q0 S- Q0 E$ d! n# I: T
针对资源固定的任务:"要是把装配任务转包出去,我保证高质量按时间完成任务。"
: T: q- [! ]* W: n* W& ~
谈判是关键。不然,什么也别说。咬紧牙关,周末接着干嘛。
本文译自《世界经理人文摘》英文版1993年12月号。朱力译。原文摘处Training & Development,1993年5月,版权属American Society for Training and Development,Inc.,Alexandria,VA 22313-2043,U.S.A.。作者属设在美国马萨诸塞州的Catalyst Group。
 楼主| 发表于 2009-3-11 11:04:23 | 显示全部楼层 来自: 中国江苏苏州

 解决方案三:顶级CEO高效工作6大秘诀 # a% \* L4 N% Z8 B
  高效的管理者,不仅要合理管理自己的时间,日理万机之余, 还要能讲求身心的平衡自在。
- o3 a. |0 R  H3 S资料来源:《IT时代周刊》2006年第9期第76页- Q( m2 f. v- M+ I' s
冠军研发中心整理编辑% t) P( E4 Y/ g4 s' W5 M4 f$ i  O, y
高效的管理者,不仅要合理管理自己的时间,日理万机之余, 还要能讲求身心的平衡自在。
% S8 F4 Q2 A" Q0 D' \% s; d0 Q坐拥半壁江山的明星CEO们和我们一样,一天只有24个小时,每天被会议、项目追着跑,电话、E-mail没有停过,但他们却有办法气定神闲地回家吃晚饭、陪家人,常常绕着地球飞也一样神采奕奕,日理万机之余还能讲求工作与生活平衡。 ! A( r, q, |* G. }$ R1 ]) Q, t
秘诀1:一日之计在于晨
, H5 Q1 D+ k* D5 ?" C) I( x高效CEO几乎都有早起的好习惯。星巴克总裁舒尔茨、法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩、美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)都是5点多就起床,思考、看报、听各地的业务简报,然后在电话蜂拥而来之前进入办公室处理业务,因为这样不受打扰,思考与工作都能事半功倍。
6 J. l6 Z- c' k( q  ^* [& s  太平洋投资管理公司的投资长葛洛斯甚至每天4点半就起床,不到6点就进办公室,这样,身处美国西岸的他才能及早接收当天东岸上午8点半(西岸5点半)宣布的种种经济指标,早一步拟定投资策略。正因为他们早起,更早开始、更有效率地工作,所以多半可以在七八点就回家休息。( ~$ @+ I7 E) u. J& }
清晨的黄金时光除了掌握工作先机,也要摄取高纤维食物。美国宝洁总裁赖夫雷就特别强调饮食对工作绩效的重要,他的早餐包括一杯蔬果汁、半个培果面包以及一杯优格。有异曲同工之妙的是刚卸下美联储主席重任的格林斯潘,他的早餐是一碗燕麦粥和一杯无糖咖啡。
; o2 N1 d2 D1 \; b 秘诀2:动静相宜
' d+ U' @6 Y) S( ?4 E9 [跟多数忙碌的上班族不同,明星CEO们再忙也会抽时间运动,且静下来可以独处。
0 F4 Z- d5 c* N7 E6 `1 G每天上午8点半到10点,葛洛斯都抛下紧迫逼人的数字与投资,到办公室对街的健康俱乐部做瑜珈。这是他的“天堂”,远离噪音、办公室、交易以及布隆伯格信息网上的种种数字,“脑中一些重要的灯泡会突然亮起来,这是我一天中最珍贵的时光。”有许多好点子就是在这个天堂时间、葛洛斯的倒立瑜珈动作间浮现。只要有心,随时随地都可以运动。' J4 Y3 G7 `" e5 e6 p; W5 V
高盛证券的总裁鲍尔森到中国出差时,就选择了6点钟可以抵达的班机,到饭店后,直奔健身房,运动完再开始工作。第2天早晨,一样先到健身房报到。
( {5 Q& |' _  e除了动,CEO们也讲求独处、思考的时间。法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩要求秘书不要在8点以前排会议,好让他静下来独处。
( m5 j7 v2 e0 s 秘诀3:一定要休息 " W7 ~0 X, b$ q/ E3 p
有趣的是,许多上班族被工作逼得加班不停、无法休假,这些高级主管却强调,一定要挪出时间休息,做点有趣的事。 - A2 T# j/ w3 y# f
即使是在高竞争压力的汽车业工作,戈恩也不把工作带回家。回家就是休息充电,跟孩子们玩,周末也不例外。而且他发现,藉此可以跟工作上面临的问题有一点距离,星期一回去上班后,反而把问题看得更清楚,更能迎刃而解。Google的副总裁梅尔每周五都是6点就下班,然后到旧金山玩耍,每4个月更要大休一次。星巴克咖啡的舒尔茨每7个星期就旅行一趟,尽情吸收不同世界的精华。6 c2 w7 i. J& L+ D- {
美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)说:我过去只是着重抓紧时间。我现在已经知道如何保持充沛的精力。我早晨5点至5点半之间起床。然后健身,在6:30 或 7点坐到办公桌前,开始努力工作,直到晚上7点,然后回家,和妻子休息一会儿,接着回去工作。就这样每天连轴转。现在我每工作一个小时或一个半小时之后,就要休息一会儿,出去转转,或者与别人聊聊天。大约用5分钟或者15分钟充电。就像运动员进行间隔训练一样。
. ^  h, _; _- \# [) ^' z0 T7 h" m秘诀4:分秒必较
7 c7 @8 e' ^+ s, R0 T- H; [, @) Y惬意地休息,有效率地管理时间。 8 l& C8 n% u! P$ D: W, k, ~) O
星巴克咖啡在全球每5个小时就开一家分店,舒尔茨用全球时区来做时间管理区隔:清早与上午,他专注欧洲的事务;接下来的时间留给美国业务;晚上就和亚洲通讯联系。戈恩每个月都要飞日本与法国一次,每个月的第一周在巴黎、第三周在日本。因为时间有限,他规定每个会议都不能超过一个半小时,一半时间报告、一半时间讨论。高盛的鲍尔森也以掌握时间精准而闻名。如果晚上有应酬,要在6点半开始,8点半以前结束。这样他才能10点就上床睡觉,第二天早上5点半起床运动。 0 J6 G1 U) k0 o( F
秘诀5:善用电子产品
- Z% e: C6 k9 ^# B# Y3 q. l他们的生活这么忙碌,企业要与时精进,他们会大量使用电子产品才能掌握信息与工作脉动。
/ I9 m' Z$ d1 k) U! a* O$ s( G3 v多数人有他们依赖的电子配备。旅遍全球,舒尔茨的PDA手机则使用几乎在世界各地都可以通用的GoodLink收信与安排、记录各种行程。
, e. S5 \9 |4 n8 T. L' T至于北美流行、容易收发邮件的智能型手机黑莓,则是赖夫雷的必备之物。 0 u# t: `. t' I! F
秘诀6:始终要回归人性 0 {) r+ x- j9 R! x3 ?, W) V9 R
不论这些企业精英们的生活再怎么有效率、再怎么讲求秩序、科技再怎么进步,他们还是强调,一切要以人为本,讲求人性。
4 }% \5 g2 C8 M! t& u赖夫雷在办公室摆了造型奇特有趣、甚至是粉红色、黄绿色的座椅,希望人们愿意进来多走走聊聊,不要觉得那么不可亲近。舒尔茨跟各国分公司联系时,除了问业绩,也记得恭喜对方,因为这些人际间的对话是很重要的。高盛的鲍尔森则亲自打电话给60来个CEO朋友贺年,虽然煞费多时,“但是感觉棒极了!”
# J" C* t% s% U; P& V# y  解决方案四:聪明工作:高效经理人的时间管理 0 L8 [/ ^# x6 m6 {6 s) F
 很多成功人士不仅能把工作全部做完,而且还能有时间休假、旅游和打高尔夫。他们是如何做到的?) C  G% K5 S; L/ L: j  R% d
已经是晚上8点了,Mary 仍然在办公室。叹息着终于回复完了当晚最后一封邮件,她对当天作了一个回顾。* i7 M7 w! g1 r+ P
“这不是我被聘请来要做的工作,”她抱怨道。“所有我现在做的都是像保姆一样坐着、处理一个接一个的危机,而不是我喜欢的项目管理和人员管理。”
9 D! X) L7 x8 a如果您是一位经理人,您可能曾经经历过这种情况。有时似乎就是没有足够的时间把事情做完。但是其他人可以做到,您当然也可以。. J$ S8 r" g5 F( h
“一些极其成功的人士不仅能把工作全部做完,而且还能有时间休假、旅游和打高尔夫。你想不想知道他们是如何做到的?” 位于明尼苏达州 Elk River 的一家职业经理人培训公司 The Gillen Group 的主席 Kathy Gillen 说道。“这是因为他们设法找到了如何管理他们的时间的方法。”
% r$ a6 n8 a- q5 O) H$ a4 `- b5 D# z让我们来面对一个事实:对于大多数忙碌的经理人而言,没有一天能完全按照事先规划好的来进行(计划总是赶不上变化)。这就是管理 – 同时处理多项任务来达到一般性目标,并最终改善整个企业。
; y$ z9 {: d4 m3 y. R" d% Z“你上一次没有遇到高优先级的电话、紧急邮件或者催得很紧的同事是什么时候?” 位于明尼阿波利斯的Gegax Management Systems 公司的创立者、《By the Seat of Your Pants: The No-Nonsense Business Management Guide》一书的作者 Tom Gegax 说道,“从繁琐事务中解脱出来是每个领导的个人职责。这就是为什么聪明的经理人一定要有策略来应付日常干扰。”/ @# p) C9 t+ `0 Y" p
6D理论 / j6 w! U# [* F8 P" |6 G
Gegax 的时间管理原则基于“6D理论”:不做(don’t do it),推迟(delay it),转移(deflect it),委托(delegate it),不完美地做(do it imperfectly),做(do it)。$ o- p  g* {9 v) m2 D" ]
“当一些事情突然蹦出来时,我并不是机械地上去就做,而是首先从第一个选项开始考虑,” Gegax 说道。“如果不适用,我会继续考虑第二个选项。我按照列表顺序扫描下去,直到找到了最合适的行为。”+ S9 n  l$ n) @3 J$ c: g
例如,如果你不去做或者推迟再做,很多表面看起来很紧急(但事实并非如此)的任务自然会消失,他说道,这可以为你留出更多的时间和精力去集中处理那些真正重要的任务。/ K4 w- _7 y' j3 _  |
而且当一些紧急事务需要立即处理时,并不总是一定需要你的参与。仔细考虑是否要把这个任务转移给另一个部门或者委托给下级,Gegax 建议。
% m8 t/ `5 ?2 L2 X% X. S% _. n$ o如果你的确选择自己处理问题,Gegax 警告说不要自动陷入“完美主义模式”。
6 `2 |, c; i8 O5 Q7 ~( S9 N“我的很多项目都很难称得上完美,然而它们仍旧是成功的。”他说道。
; N& C: O: V( f" Y2 G- c8 U" L当然,对于那些你确定会让你达到目标的重要任务,保留最后一个D – 做。0 J' b# ?" J, d+ G" T) W+ {
多工(Multi-tasking)陷阱 # j1 W; T3 G) y6 E, o/ h. m. n+ q
多任务可能看起来像是一个有效处理大量任务的方法,但事实上它阻碍你把事情完成,位于丹佛的顾问公司 The Productivity Pro 的主席、《Leave the Office Earlier》一书的作者 Laura Stack 说道。关于如何更好地管理你的时间并保持注意力,她提供了如下提示: $ D4 J( |0 X, B0 F% \
集中处理:电子邮件会扼杀你的注意力。关掉电子邮件程序的自动通知功能。每天设置一些明确的时间点去集中查看并处理邮件。 " Z5 m# H' W  m$ ?7 k
设置优先级:不要被干扰所打断。如果你在为30分钟后就要开始的会议报告准备最后的细节,不要接受那些贸然访客的“很快问你一些事情”之类的请求。
8 D7 \) X$ ?' ?3 {  h# D" A控制自我干扰:很多时候,干扰你的是你自己。你坐在办公桌前,突然,你的大脑开始和你对话:“噢,我需要告诉 Chris 这个,”它说道,然后你抄起电话或者匆忙写邮件,好在你忘记之前记录下你所想的内容。改为你自己准备一个活页夹、一些活页纸和从A到Z的标签。为你经常沟通的每个人制作一页纸。当你的大脑提醒你一些事情时,简单地翻到那个人的沟通记录。简单记下想法或念头,然后回去做你刚才做的事情。当那个人的记录上积攒了一些想法时,给那个人打电话,并设立一个会议或者电话会议。
 楼主| 发表于 2009-3-11 11:05:05 | 显示全部楼层 来自: 中国江苏苏州

再续

 解决方案五:工作量“瘦身”三步曲
+ n/ C& G8 z$ {2 D1 Z" h3 P6 G  调查研究显示,员工负担过重的工作量,会给公司造成巨大的损失。 $ a( M9 b* D& }; K9 D( p0 I
  全球三大人力资源上市公司之一的翰德国际,日前发布了一项调查报告。报告显示,61%的公司认为,过度的工作量会造成员工心理压抑。 
5 [. H6 r  c$ d3 S) C0 L  而根据美国的相关研究,心理压抑每年给美国公司造成的经济损失高达3,050亿美元,是500家最大公司税后利润的5倍。 $ y* I" K, X3 {# u
  工作量过重的危害这么大,那么如何对工作量进行“瘦身”呢?IBM、康明斯、以及管理大师彼得•杜拉克,认为可以从工作路径、工作环节、工作任务三方面着手。 9 c3 s! I9 y" }/ K( A  k
  工作路径:选择最优
( [3 A) Q- P" D' ~+ G7 J1 w  条条大路通罗马,但总有一条是最近的路径,在企业管理中同样如此。选择完成任务的最佳路径,省时、省力,并且高效。
' V' ?# h' U8 w5 W9 t% J/ ^  黑熊和棕熊的故事便是一个很好的例子。黑熊和棕熊喜欢喝蜂蜜,各自养了一箱蜜蜂,数量也差不多。有一天,他们决定来个比赛,看谁采的蜂蜜多。 & `# ?$ B+ V$ Y9 @* ^$ m
  黑熊、棕熊采取了不同的方案。 黑熊认为,采蜜的多少取决于采蜜的次数;而棕熊却把重心放在每天采回的花蜜。几个月后,黑熊的蜂蜜还不到棕熊的一半,尽管黑熊的采蜜次数每月都会增长一成。 8 V" h* G4 [: I5 s5 R
  问题出在哪里?选择的路径不同。同是采蜜,黑熊侧重于次数,而棕熊把每次采集的数量作为重点。显而易见,以每次采集的数量作为标准更易达到预期目标,因此也是最优工作路径。
8 D/ z! t9 k4 [7 M, d, R  工作环节:优化流程
% |5 t9 p/ P' W/ [0 T  选择了最优的工作路径,还要进一步改善工作环节,对流程进行优化。而要实现流程的优化,可以从减少会议和内部报告着手。
/ u1 G7 l9 g$ E  企业内部往往存在一些流于形式的会议,这样的会要少开。IBM便采取了明智的做法:减少了不必要的会议,还购置了新设备使重复性的工序得以自动进行,使流程进一步优化。
+ t5 S, W0 h* V' J. M& C* ]. _  繁多的内部报告是工作流程上的又一个负担。康明斯发动机公司的财务经理约翰 L•威廉深受其害。他常常要将工作带回家中,几乎每天都要工作到凌晨2点,其中相当一部分来自内部报告。公司废除内部报告制度后,他在办公室就可以把工作完成。 " T) Y/ w' X7 Q* p2 k
  工作任务:重新界定 0 g4 ~$ c6 J& @  a  A
  管理大师彼得•杜拉克认为,提高员工的效率,就要对任务进行重新界定。
2 u# _0 |+ F0 U. w  重新界定员工的工作任务,关键是不做低价值的工作。什么样的工作才是低价值的?可以在员工内部进行调查。在IBM,就提供了一种网络工具给经理人,用以统计哪些低价值的工作应该被减少。
发表于 2009-3-11 16:49:45 | 显示全部楼层 来自: 中国河南洛阳
好文章,下载收藏了。谢谢!
发表于 2009-3-11 17:26:41 | 显示全部楼层 来自: 中国广东汕头
好长喔。。。只看了第一部分。。。
发表于 2009-3-11 18:59:47 | 显示全部楼层 来自: 中国香港
如果能把这一篇都看完,尤其是在上班时间,那一定不会管理自己的工作
发表于 2009-3-11 19:33:41 | 显示全部楼层 来自: 中国广东汕头
规规矩矩做完自已的事就行
发表于 2009-3-11 19:47:52 | 显示全部楼层 来自: 中国山东青岛
同意七楼的说法。我觉得做技术,最关键就是做好自己的事情,那些管这管那的,不知道。也没做过,呵呵。
发表于 2009-3-12 10:17:26 | 显示全部楼层 来自: 中国辽宁盘锦

好文章

好文章,申请版主加精
发表于 2009-4-8 21:42:52 | 显示全部楼层 来自: 中国河南新乡
文章很好,谢谢
发表于 2010-10-27 21:23:01 | 显示全部楼层 来自: 中国广东佛山
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