惠普公司績效管理的七步法

吴建敏

惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神所在。(車庫法則的名字來源是因為惠普創始人BillHewlett和DavidPackard是在矽谷的一個車庫中建立惠普公司的。)
   
    　　惠普的績效管理可以分作兩個內容，一是組織績效管理，管理的物件是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理物件。
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    　　組織績效管理
   
2 y# l0 B9 n5 o% Q( S" T5 c    　　惠普用四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工指標、流程指標、財務指標和客戶指標。
   
    　　員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現的因素以後，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)並重的員工滿意度分析方法。薪資並不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決於老闆素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及品質等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的資料作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老闆的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為資料進行比較，這些資料是從平常眾多的調查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。
   
    　　中國惠普的管理層基本上每年都要做員工滿意度調查。在今年5月份作出的調查中，惠普發現公司在人力資源上有所緊缺，分析原因，發現是因為IT業發展放緩，公司對於員工的招聘非常慎重，由此造成了暫時的緊缺性。對於這樣的問題，公司當然不會通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調動或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業的整體環境趨向好轉，公司則會有計劃地招聘新員工。同時這次調查又發現公司在對優秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進的餘地。這樣的調查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，並結合當前的經濟環境對各個問題有針對性地作出調整和改進。
   
    　　組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。
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    　　組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例，惠普每年都要對現實客戶和潛在客戶作出調查，比如一個客戶(集體客戶或個人客戶)明年要採購的印表機是多少台，計畫從惠普採購的是多少台，到年底再次作出調查，看客戶實際從惠普購的印表機又是多少台，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的資料(圖一)，這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業績用具體資料相關聯的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現實的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。
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( D7 ?& M& H- u' E1 j    　　惠普的組織業績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務指標。流程指標包括回應週期、總缺陷率、成本改進率和產品開發週期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。
   
    　　員工績效管理
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+ |; g' ~: `7 G( l- _0 v: Y6 Z: q    　　惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟，通過這四個步驟的測評，惠普員工績效管理最後要達到的目標是：造氛圍(培養績效文化)、定計劃(運籌制勝業績)、帶團隊(建設高效團隊)、促先進(保持激發先進)、創優績(追求卓越成果)。可分為以下七個方面:
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    　　1、制定上下一致的計畫。
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     一個公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計畫。股東和總執行官要制定戰略計畫，各業務單位和部門要制定方針計畫，部門經理和其團隊要制定實施計畫，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計畫，從而有利於發展步驟的實施。惠普有一個獨特的企業計畫十步法(圖三)，頗值得外人學習。
   
    　　2、制定業績指標。
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     對於員工的業績指標，公司用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S(Specific，具體性)，要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；M(Measurable，可衡量)，要求每一個指標從成本、時間、數量、和品質等四個方面能作綜合的考察衡量；T(Time，定時)，業績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業績指標作週期檢查；A(Achievable，可實現性)，員工業績指標需要和老闆、事業部及公司的指標相一致且易於實施；B(Benchmark，以競爭對手為標杆)，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優勢；C(Customeroriented，客戶導向)，業績效指標要能夠達到客戶和股東的期望值。
   
' Y! B6 R7 ^3 V) Z    　　3、向員工授權。
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  {' \+ H# A: q5 `$ ]; U: J$ x     經理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結果同時達到公司期望的目標，所以惠普特別重視經理怎樣向員工授權。惠普強調的是因人而異的授權方式，根據不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是：Actonyourown(斬而不奏)、Actandad-vise(先斬後奏)、Recommend(先奏後斬)、Askwhattodo(問斬)、Waituntiltold(聽旨)。不同的員工要用不同的授權方法，因人而異。
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    　　4、教導員工。
   
     根據員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個類型，分別採用一種方法進行教導。最好的員工既有能力又有積極性，對於這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點撥，並且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，公司教導的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要麼強迫他們提高能力或增長積極性，要麼毫不猶豫地開除。
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    　　在具體的教導員工的方法上，惠普還有一個GROW模型
   
    　　5、處理有問題的員工。
   
3 B9 X& s: S1 Q' ~# @     和其他公司一樣，惠普公司也會有一些表現不好的員工，面對這些員工，迅速地作出反應是很重要的，一般處理時間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發現哪個員工表現不好，就會向他們發出業績警告，當年不會漲工資也不會有股票期權。經過一番教導以後，當發現員工的表現沒有顯著改善時，就要進入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內部調動工作。如果一段時間的教導以後員工的表現仍未提高，公司就要立刻行動，開除這些員工。
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. S9 o$ n  ?5 ?. L- `" d9 t    　　6、確定員工業績等級。
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( z0 P6 m- {' k6 t; P- A     在評定員工業績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術能力，個人素質，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計畫及組合能力，靈活性創造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協調評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現所屬區域，檢查分發情況得到最終許可，最後將資訊回饋給員工。
   
    　　7、挽留人才。惠普通過體制、環境、員工個人事業和感情四個方面來挽留人才。
   
     惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定，對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分，對不同表現的員工獎懲分明，這些體制上的優點都有可能促使員工對公司產生好感而不願離開。在工作環境方面，公司宣導開放和平等的工作氣氛，強調員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司儘量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經驗，為員工的發展打造基礎，並且提供大量的培訓機會，讓員工感覺到自己的事業能夠得以迅速發展。公司還通過親和的上下關係和對員工家庭、健康等全方位的關懷來取得員工對公司的依賴感，增強員工的公司的感情，讓員工最終不願意離開公司。