TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)

efan00221

TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)
0 J) I: w2 E# J8 P07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷，花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记，六西格玛
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+ @$ I8 k+ t& _基本上是原滋原味的，分享一下，大家可以针对想了解细节的某条提问...
- Q$ V" x% ^  m
  u" d& f- B3 C' x& j2 @4 E' o1、  产品生产就如流水一般，最终流入大海(客户)，而库存就是积水潭；
* q: [+ J/ v0 C* B/ B2 V' j# v2、  丰田“好产品，好思路”；用心去做好每一件事情
3、  TPS的两大支柱，JIT与”带人字旁”的自动化；”带人字旁”的动，是创造价值的动；
4、  Justintime，本身是日本式的英语，不符合英国人的语法；
- W1 C3 @/ s, L: a, a6 y5、  “自动换梭装置”案例，发生异常就停止，绝不产生次品
0 L; M. _  J9 g: \$ W" C6、  不做机器的看守人；等待机器出现问题的人，是浪费
; q  B$ \0 m( [' E4 G, j1 d7、  丰田喜一郎：在必要的时候生产必要数量的必要产品；
8、  丰田英二的伟大，在于大力支持大野耐
: I. R& h3 {2 u) ~# t% _9、  1984年，ＮＵＭＭＩ工厂，丰田与通用合资；
10、1990年，《改变世界的机器》，首次提到“精益生产”这个词
1 c( z* ]; X; B7 l4 J$ V# T11、JIT有看板系统落实执行；看板收集后，由计算机处理；
3 L* b' f, l7 `/ D12、“唯晓成事之规律，方不断改善之心”，--大野耐一-
* z4 O& y( N% z7 t13、精益生产是一种理念，更是一种文化；“见招拆招”，是基础…….“大小遮天”，….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”，……适合自己企业的生产方式，发展成自己的XX文化；
14、精益生产的终极目标:“七个零”；西方人的理念，“Underourcontrol”,“bigpicture”；日本人“从细节出发”;
6 B4 P1 j: V" X' b3 c15、三现主义:“现场、现物、现实”；解决问题最好的地方，问题发生的时候，问题发生的地方；
+ f" j+ n$ {& m% T3 \) l6 P$ B; \16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人，日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM；
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较：东风日产TPM刚刚通过AM第二步，“佩服得不得了”，很久的叉车，上面的润滑油是黄的….广州本田不行，基本上是05年做的Tag；
8 w0 U" A. n1 f18、“抓小偷”案例，手伸进别人的口袋时，最合适；时候分析，代价很大；质量管理，现场最关键；
% _1 B* v, l/ S: ~& ^19、案例: “民营企业客户”，花了三个咨询师…，”总裁”就是我，“厂长”，“持续改善协调员”；民企的潜力很大：发现“供应商质量不合格很严重”，立即跑去供应商现场查看，“你知道我们这些零件用在哪里吗？你们的检验量具在哪里？我们是怎么做检验的？。。。。。。”；
20、要让浪费一目了然：瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上，在扔掉之前称一下，第一次时发现是70多公斤，于是每次都将结果写在机器旁的黑板上，一个月后什么都没做就降下来了；
21、乐百氏:  水成本构成，瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头；一分钟生产300瓶；“水不赚钱”；
) C) x1 e/ `/ j+ a5 I/ E$ o" }22、一切浪费的可视化---统计出来的数字，Visual（可视化），让操作者自己看见，而不是放在电脑内；
23、全员参与/技能发展；工人的智商不比谁低，只是他们没有被培训的计划，每天只是在干活；
5 D5 W; q7 w( |( c: g8 a24、Tetrapak客户案例，没有小组活动，没有全员参与，最终OEE提高了30%，
25、组织能力发展，国民党74师，毛泽东说过“伤其十指，不如断其一指”；文明是可以传承的，文化氛围形成后，维持…..TPM的核心；
26、日本安全协会提出“2S”，TPM—日本电装---Toyota;
27、TOC，瓶颈在特定时间只有一个，瓶颈前应有库存，让瓶颈充分利用起来；
8 P/ l7 s' W, p5 M% d; \8 h28、水蜘蛛（WaterSpider）-----Milkman；物料流图-----VSM美国日本人的区别；
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询
7 o) e; F9 G* l0 Y30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题
# Q0 e. o* a: M( G4 d: B9 O4 P3 e31、丰田不愿意做一个精益生产的标准，它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准；
32、回答问题：突破性质3天的program，全职去做带着摄像机，3天kaizen;
" f+ D! r; r& N: w# Z  n) y1 o33、欧美企业现有的Budgetsystem，衡量精益生产很困难；
; s8 t; |! |% {% n2 `7 f6 |34、对过程没有信心的人考核结果，对过程有信心的人考核过程；安全评估案例，考核你做了哪些事情；
4 L, Q3 y4 b$ y9 ]  N35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额；
36、日本丰田的三级供应商：社长什么都能做，全员参与….
37、“为什么要买丰田的车，让他这么赚钱，说不定什么时候就用来制造原子弹了”，丰田的管理要学，
38、预算游戏，游戏规则，余地在老板手里
7 t+ G( Q. \/ U7 ^0 z) e4 e5 ]40、“不是责人，而是功事”；
4 j( s1 z' w$ _* K9 b41、丰田的七种浪费：原材料---3种；员工—3种；质量—1种；
4 v, b; H( m1 V) S4 g: J) V  ?& n' E 42、带人字旁的动算是工作(增加价值)，自动化之前，先要整理整顿；
8 u' w. a- U  w: V$ @; R) X. L43、坐姿比站姿浪费更大；
  C% S' u* A1 K; M44、让一线员工知道这些浪费；
9 f& K8 j6 y4 t6 f* k( d  R45、5S与现场管理，提升人的品质；VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理；
4 G- F1 \+ r9 x" G8 j* A46、乐百氏案例，郑州工厂是样板工厂，4S水平
, l6 F" G) U4 r- o+ U: Q8 u* W  v47、合理化建议，RBC不算；
48、SMED，singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例，，，已有的备件考虑利用，尽量消除调试;维修工、组长也可以协助
( Q$ |  `2 T" C1 L( A49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的，本企业指挥的结晶，本企业的技术技能，而非ISO文件得照搬…
50、标准作业以人为中心，三大部分1、节拍时间TAKT，2、作业顺序，3、标准在制品数量；丰田的节拍---月节拍1 g7
7 ~1 D2 [0 [6 D, Z  M  f; v: [$ q51、丰田参股小工厂Video案例：休息区就在岗位旁边，走两步就到了。
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
: G7 ?4 n7 \2 O54、案例:3.2人的工作量，4个人如何分配:100%X3、20%X1，逐渐优化到3人；
- }5 N6 B1 `, \0 l55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业（完成整个作业，体会标准…）---当场召开检讨会
0 `7 ]  j3 B  }3 M3 w& a$ M56、准时化拉动生产-----样板工厂，无锡卓制生产多头称"
57、VSM做咨询时，提前给客户空表，以收集相关数据58、日本人的VSM，1、Asis,在现场，结合现物剖析现实，管理循环表(MCC)，一系列提问；2、将来构思图，品质安全环境是前提，混流生产线，整流化，追求按订单生产，流动生产线，提案采用率，目视管理（在实践中积累健全事先对策体系），大车间化，逐个完成式，未然防止，5S，作业标准化，多能供，Onjobtraining，开设训练道场，3现(现物，现时，现地)反复强调；3、流程革新的关键词，自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化；
  d: ~% b0 G$ W2 m  k9 s; K59、改善活动是以提案制度为基础；
- Z3 {1 ^6 i5 t2 u* r1 t: T60、有助于改善革新的激励理论，“提高部下的自信”，行动变革，优化意识变革
5 Z* r, b' `. ]
. R$ y/ w5 E  P0 p2 E) T1 F& ^( F[ 本帖最后由 efan00221 于 2008-4-29 19:33 编辑 ]

danvor.fu

很多乱码，请楼主整理一下，谢谢

戴明后者

在6sq论坛上看过的哦

efan00221

我也在6sq上注册了，看见好了就转载过来了！已经注名是转帖了！

long1675

就是有楼主这样的有心人，知识才能流通，其实咱是非常感谢的。