人才三策

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人才三策(上下集）
6 P/ }: ?2 A' d2 t/ h8 I作者和仁　管家民类别职埸管理制作先驱中文网www.1w2w.com
# a4 ~" P6 R3 T& ?/ D0 c# ^书籍简介
- j% x' n* i1 X　　很多管理者每当企业发展遇到问题时，首先想到的往往是设备或者工艺流程的改进，而对身边人才的巨大潜能漠然无视。如果管理者能够有效地将这些浪费的人力资本转化为生产力，企业定会在人才竞争的时代脱颖而出。那么，怎样做个发现千里马的伯乐？怎样才能让人才的潜能充分发挥?又怎样才能留住人才，让他们为企业鞠躬尽瘁；或挽留已有去意的员工，做到亡羊补牢？本书正是针对人才管理问题的三大方面——选才、育才、留才来论述管理者如何在用人方面把握原则和技巧。　　西北大学出版社出版
7 F, W7 R1 g& S' q人才三策(上集）
1第一部分：
  P( y) d1 Z3 N5 Y0 `( o& ?企业经营也不是过路生意，因此人才的选择不能只满足企业的一时之需，只有那些以"着眼未来"为选才政策的企业才能做到有效的人才选聘。只有把选才当作企业管理工作的重点和焦点来对待，时刻关注它，改善它，才能把握住企业管理的关键。企业惟有不遗余力，同时讲究灵活应变，以公开透明、竞争内择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
+ {0 k7 Z- h8 _$ c5 ]第1节：吸引人才的条件
第2节：不惜投资培养人才
. P$ W- v" n2 a% V, g$ j& Y; H' }第3节：用环境吸引人才
第4节：为成长提供空间
7 }+ u' ?/ C* p9 }5 l9 U5 t4 h第5节：以人为本的工作
& r+ [$ b5 ~; }2 b" x  R7 y第6节：尽量不要辞退人才
7 K$ y% C2 H6 z( c& n第7节：实施人性化管理
& c9 n. p. |/ i( f- S& g第8节：让人才带着荣誉工作
第9节：识别真正的人才
& z) g# b, P) B9 F7 }3 W, w  z5 f9 r- `第10节：如何识别人才
第11节：强调德才兼备
* {7 X6 D& D; i0 Q. Q# q, `* q8 H第12节：留心观察对象行为
5 U2 t& [0 ^* K第13节：人才中的二八定律
第14节：用发展的眼光识才
. [8 h% O* G, v8 J8 V. O7 f第15节：大胆启用潜力新人
$ p  e5 V7 n+ k" m# Z4 {# X# W, ~第16节：谨防"马太效应"
" ]9 @7 j, ~. k+ m2第二部分：
) m! n8 [3 Z( K% X7 R+ W& q包括学历、参加过哪些训练课程及具有多少相关的工作经验。简单来说，学历与工作经验具有互补性，例如刚从学校毕业的硕士（研究生），常被视为与已从大学毕业有两年工作经历的人具有相同水准的经历。当然，若学校教育只传授知识而忽略技能应用，因而致使一批只懂理论知识而不知如何工作应用的人，则两年硕士学历自然不可同两年工作经验所累积的知识与技能相比，此时硕士学历或许仅能当成一年工作经验。
/ m) J) q- M: `# w, k3 l第17节：挑选人才的标准
; V1 @: V, q& }1 q" W第18节：避免不必要人才浪费
9 v2 g) j2 K0 C+ @; R2 u第19节：挑选优秀人才
第20节：选才前需知的规则
第21节：选才要以德为先
第22节：经营人才的选拔
8 P  q! ~! T% f第23节：千人千面千标准
第24节：观其貌，识其心
第25节：要头脑灵活的人
$ T4 ?0 ]. s0 C$ b# d第26节：招聘人才的方法
9 \1 ]1 q$ f6 [8 q! s第27节：招聘人才的步骤
第28节：快速而有效的招聘法
( d% G: P1 p% ~* B5 W第29节：招聘中的四种面试
- s0 E$ K3 P5 U% i* n第30节：招聘人才的绝招
第31节：打开网络引擎
2 Y8 i' U; ~+ S" F. V第32节：获得人才的策略

3第三部分：
2 o8 X2 M! a, h, a我们说美国的人才政策在很大程度上促进了美国的高速发展，实际上任何一个国家都是一个智力输入国，也是智力输出国，而各个国家的人才政策也都是鼓励人才输入，限制人才输出，这是共识。发展中国家的情况是人才输出大于人才输入，原因就在于在人才竞争中，发达国家用高价收买的战略有很大的吸引力，大量的人才流向富裕发达的国家，发达国家反过来利用这批人才创造的高智慧成果高价向发展中国家倾销。
第33节：要善于招贤纳士
第34节：用真心去挖墙脚
+ B2 K" f: W3 m1 V% R( {第35节：管理者的计划实现
  ~6 r  s: U8 B4 c6 _9 A4 x第36节：成功率就会提高
7 r8 B. Z( V4 W& e( c第37节：相马不如赛马
; ~" {# `1 R; w* B第38节：有钢用到刀刃上
3 p7 b- }+ ]- `& k4 N第39节：聘才不等于补缺
第40节：发掘身边的人才
第41节：如何在内部发掘人才
第42节：近水楼台先得月
4 }7 H- ?' D4 t: R( D+ m* G第43节：扶持有缺点之人
第44节：从业绩中发掘干将
第45节：从内部培养接班人
第46节：如何培养接班人
1 V: Y1 W+ P% x5 v; g" ~) e  p) e- N第47节：业绩评估的标准
1 j( D1 k3 h9 k# [( k9 D* \3 y4 D第48节：育才的必要投入
4第四部分：
& _- v* H/ ^/ S9 F1 S8 K新加坡资政李光耀曾经说过，中国存在三大危机：一是信仰危机；二是信用危机；三是腐败危机。中国改革开放极大地提高了社会生产力，但在市场经济的大潮中，也伴随着一股恶流，正像社会上广为流行的一句口头禅："偷不如抢，抢不如借，借不如贷，贷不如贷而不还。"多少人从银行贷款，从贷款时起，压根儿就未打算还，银行也很少找其"算账"或追究当事人的法律责任，形成一种经济社会不需要讲信誉的风气。
* O. n9 r; s2 n3 f$ @5 f( O' s第49节：多方面培训人才
& p9 E# Y' g( |4 h+ ]. b9 c8 }第50节：人才培训的具体内容
第51节：岗前培训的目的
9 \& A, x7 Z# x0 |4 B& r第52节：大学生培训四部曲
第53节：从更新观念开始
第54节：采用不同培训方法
: j( ]# I% a) N1 r2 ^, ?第55节：要实现以下目标
7 g8 K, O* @. ]. x: W5 i' e第56节：把培训当作一种投资
! F; y$ \% I. ?& h, O& b第57节：魔鬼式训练创立
+ c! D  w7 t+ z3 w% ~2 u+ G+ `第58节：人才培训的黄金法则
第59节：人才工作提供指导
# q% s3 K) c1 Z7 w6 u- Y- q第60节：指导工作的技巧
3 }( ^* [6 ]# x" f第61节：培养人才的团队精神
第62节：人才不断提高能力
第63节：让赞美先行一步
: ?( h3 N4 u- }: X第64节：影响人才的价值观
5第五部分：
! v! m% J+ K& F. A( v成功的组织总是极度地关心它们的价值观。一般来说，成功的组织提出的价值观和那些初衷良好但不那么成功的组织的价值观没有多大区别。随便找几个管理者问问。他们都会告诉你，他非常重视诚实与公正。不过，正如前面微软公司的实例一样，成功者往往比失败者更严重重视和运用价值观。成功的管理者强烈地感觉到价值观在塑造人们行为中的重要性。他们把价值观当作竞争的武器，使组织能够快速和恰当地作出反应。
第65节：协助人才完成任务
6 N' M' t; t0 a7 R: K# y1 ]7 D第66节：不断为人才打气
4 V4 h7 N7 k+ h0 n8 Y/ o第67节：让人才发挥最大潜能
0 X* c/ x- L: g/ d) d第68节：应注意的问题
第69节：用人特长的五个要点
第70节：用人之才容人之短
2 F/ B' m3 T1 T  {8 a# t第71节：切勿求全责备
第72节：扬长避短以扬为主
9 G! Z4 C: T6 g' {" \) O* e/ R第73节：有成就欲者的才能
第74节：人才互补法
) y- d! q" p. K" c第75节：人才充分的施展空间
+ @1 b  `* X& M, T7 Y5 Q, K# f第76节：慧眼识准可以授权
. n1 W& D" J, Y, X% e6 E第77节：对下级委以重任
第78节：权责明确的原则
第79节：善于委派任务
7 A, Z- X8 @+ g# N9 q第80节：能够胜任任务的人
5 E% Z: r# p1 C第81节：建立管理分权机制
第82节：让人才自由发挥
4 p' p; V5 O2 ?/ k( r( p; B) ?6 g第83节：给人才一根权力棒
第84节：授权后不要随意干涉
4 \$ M  b% }2 o0 g人才三策(下集）
5 |& X& p! c, g; }/ `: m0 d2 ~1第一部分：
绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所作出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的赢利能力和核心竞争能力。绩效考评是一种正式的人才评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
# G3 k. p2 k! F9 l第1节：人才的表现合理考核
第2节：绩效考核要有原则
  U% X* q1 c$ E8 q! ]# ~  ]第3节：考察人才的八种方法
0 N) p; R4 v* `6 m, F# O6 r: j第4节：360°全面考核
第5节：以能力为主要指标
第6节：的六大考核方法
6 u, ^5 l5 Y- W, B第7节：实施人才的考核
- }# j3 b8 }# q) f第8节：业绩评估的方法
$ n# s" O; B* q5 J% e( ^3 R  S第9节：奖惩并用培育人才
8 D3 u8 [% ]- K8 w% b第10节：更好地把握这个尺度
第11节：奖励与否判别方法
第12节：重赏业绩骄人的人才
1 ]3 {1 \6 z- m- r& [3 l8 c第13节：不要吝啬赞美
  c$ c% T) C& [) N1 R& m第14节：晋升是最有力的奖励
8 R0 v/ R- U, ~8 T2第二部分：
% s+ x- s. a% h  a; h$ ]+ c惩罚不是目的，是为了更好地教育人们和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩处紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要"重重举起，轻轻打下"，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。
第15节：批评与善后同在
第16节：发挥逆向激励作用
第17节：处理掉不合格的人才
第18节：重视并防止人才流失
7 P$ O: \1 M4 `  l7 n第19节：人才可流动不可损失
第20节：人才辞职的原因
第21节：人才容易流失
* X  w" H; B' B$ ^8 l4 z4 ^8 e第22节：让人才去充电
3 g# X2 i2 G; q* R1 J, k* C第23节：塑造共同价值观
第24节：将不安定因素消失
第25节：培养人才的忠诚度
# \. E9 {0 G9 }+ G第26节：避免人才被猎
4 }: K8 P/ W' C: P' _) n8 f6 O第27节：防止优秀人才跳槽
) y  |( s# X7 x9 X( Y- F第28节：制定合理的薪酬
3第三部分：
  A" i) I& c8 ]; r5 R& V: e薪酬策略所带来的收益不仅仅是工资收入，还应包括员工理解业绩与报酬之间的关系、报酬的压力以及它如何受技能与能力积累的影响。薪酬策略的这一目标表明，某些以技术为基础的支付形式是有效的。这样的计划既承认工作数量和质量，也承认技能水平的提高。同时，其本身也在技术提高的同时，成为奖励的一个基础。以技术为基础的付酬制度在参与型的环境中效果最好，其思想基础就是员工对其工作了解得越多，他们就越有生产力、越有价值。
第29节：对报酬的满意度
' [8 p7 r% ~* t# p. L第30节：人才合理的报酬
第31节：为自己的股权打拼
第32节：一味追求股票上市
第33节：高级人才的股票期权
第34节：不可忽视福利待遇
* S' m; v' I1 |第35节：年终奖作用非凡
8 X$ ^' O8 C2 n" |8 I5 ?# `+ p# O' O第36节：发展激发人才斗志
第37节：愿景成为持续动力
7 Y. Y5 F: M* V1 ~$ ~- o第38节：追求事业成功而战斗
第39节：自己是最大的赢家
: S5 S# v0 a: Z第40节：吸引人才的眼球
8 Z7 b3 D" Y7 B4 M3 ?第41节：激发人才创造力
第42节：目标的强大动力
2 Y9 F; s4 Q! ?& L, _+ j% l4第四部分：
4 [8 S1 D" ^4 e7 V; _' X0 f# |在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易使人失去信心；目标难度过小，又激发不出人才应有的动力。只有"跳一跳，够得着"的目标才是最好的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。管理者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：目标必须是明确的，要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚；目标必须是具体的，要用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白；目标必须是实在的，看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
第43节：触摸到你的规划图
( B1 Q0 `4 o: N  A. Y7 M2 I第44节：设计达到远景
第45节：情感付出留住人才
第46节：回报最大的投资
4 b6 X, U0 R3 G- f第47节：为人才披荆斩棘
$ M& R  o4 @& w$ J第48节：给人留条后路
, C+ |- n% P# S1 y3 H第49节：挥舞信任的旗帜
第50节：取得了出色的成绩
3 ]. s- m2 |# ~& {  D第51节：保持情感联络
第52节：与人才交友交心
. H6 I- h1 f' }( n% @8 y. g+ R第53节：构筑忠诚堡垒
  {  ^1 ?& J: l9 c+ X/ M# j第54节：关注失意之才
第55节：让人才感到有奔头
& G2 j, H7 ]0 B7 m第56节：告诉人才他很重要
5第五部分：
8 p" j, v6 F0 F  i, V2 I我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予理睬甚至以开除或降级相威胁的话，则公司失去的不只是一个有才能的施布尔，而是一大批了解他的人，因为施布尔的抱怨是建立在自己的才华不受到重用的基础之上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他，给他安排了合理的职务，他的抱怨也就会停止。
第57节：看待有抱怨的人才
7 _, y% H2 f  v. h, G! `$ h. \第58节：消除积怨的三种方法
第59节：处理人才抱怨的步骤
! j5 ]# B9 |9 [: G, y* o3 }第60节：处理抱怨的策略
/ ~- T1 y- j: K6 d4 ]. z) F第61节：处理抱怨的禁忌
第62节：让人才有逆反心理
  Z3 `8 o6 T0 ~第63节：心理战安抚人才
) H, D  x( y4 k8 y  Z3 F& g第64节：激发积极抱怨
" [8 [- s  b8 X* y2 F* j第65节：设法挽留要走的人才
第66节：人才要离开时的对策
第67节：畅所欲言后回心转意
第68节：帮助人才克服挫败感
0 R( G6 f: \$ P# _, B第69节：对要走的人才挽留
: A/ b1 A. V' J/ A+ k& F" D; G$ N第70节：时间越长利润越高

: a( U: C' O5 p# l  \( k5 R2 f[ 本帖最后由 Paul_peng 于 2007-4-10 22:35 编辑 ]