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績效主義毀了SONY--ZT《參政消息》
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; e/ Y/ d6 w9 F8 n3 M/ F& D: Z# X1 _2 J如題,登於《參政消息》2007.01.05第4版《世界經濟》中,請各位查看.希望能夠就此進行討論.

9 ^/ R6 ]/ a. f" J/ U* D% y[ 本帖最后由 linfeng116 于 2007-1-5 21:33 编辑 ]

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企业管理漏失杂谈
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XX在珠三角洲工作近十年，大小外企转辗多家，亲身体验和目睹一些企业之兴衰成败。h3VR        WZg-y6X8B[
/ \$ p$ n/ \! F5 {5 Z" g现摘录部分叙述如下，以供有心者借鉴，无聊者闲看巷谈。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAf7kr-z;D1J
) f. M( O" b. {3 ]/ h/ j一¸组织结构错误型：
在笔者初渉打工生涯中接触这样一家外企供应商，电子零件加工企业，在境外有多年的资深制造经验。初观该企业大陆厂区时，其厂房结构，整体分部，部门划分都清清楚楚，有章有序，但是细心者不难发现公司组织结构上有这样的划分：即工厂之品保﹑品管，工程﹑研发由一个部门经理辖管。
7 b* z8 @3 i1 T笔者当时是负责PE电子工程，由于当时品保部QE暂无又同时兼品质工程。所以从本公司IQC及制造生产反映，该公司不断有品质问题。不是送错材料，就是外观不符合确认样办要求，不是电器参数有明显差异，就是所供零件不能及时送达我厂，造成我公司生产困难及制造停线待料。虽说其供应商老总和我公司老板是莫逆之交，但在公司异常不断之情况下，本公司老板不得不登门婉谢，请老朋友原谅我们这种供求关系暂且断交。后来，知悉该供应厂商大陆工厂最终关门。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA1auPZpz6B        e
其实，问题就是出现在品质，工程之划分段。一个企业品质管制至关重要，他认该单独独立而直接归属最高领导者辖管。其作用大家都清楚，主要宏观作用是对生产制造，开发工程之产品质量进行有目的的质量监控，督导。由于该供应商品质，技术皆属一个部门主管，所以该经理为了应付公司生产计划交期，把一些跟本连试产都不合格之新产品进行量产。反正品质也在同一个部门，不合格品一路绿灯畅通无阻。且产品制造异常时也是大部分“暂下”，“暂落”。不根本去追求根源解决问题。当制程特大问题出现时又因平时技术资料不齐全不到位造成分析途程缓慢而出现生产停线，后面当然不能按期如质交货给客户，但QC报表上的都是优良，损耗率极低----品管，工程经理怕老板责骂不敢实报。这样之工厂会成长吗？会不关门吗？
. @. m: E. |; X) N9 J组织结构不对是致命的，所以企业确定时要慎之慎之，不可凭个人主观了事。
二¸家族化管理模拟沿用型jvD-F,eKp'Ky'j [
家族化管理有著悠长的历史渊源，可以说是所有企业必须走的一条路。因为当初始建运作时无不是靠亲朋友大哥小弟助合作开始。不同的精明决策者知道女大不中留时把合作经营和亲朋好友“出嫁”，知道男大当婚时出重金聘请“贤内助”而已。
“举贤不避亲`笔者当然赞同有才华又忠心之亲朋团结奋斗一起，同济共舟为企业添砖加瓦。但问题是你的亲朋真正是人才吗？真心为企业服务吗？如果不是，如果不是，那么所辖部门会出现很多漏洞，介入这种家庭形式，其它明白局外之人又不敢评判，此必恶性循环紧跟而来的是明白之人会失望而去，三级电影天天放映，企业痛苦残踹偷生。bbs.6sq.net}`+^#nK5},w \
! @, {3 `6 D1 T# B; N" N笔者曾服务于一家外企。规模在赶货期间人员为近千人。其管理决策层为这样：行政经理为老板表兄，工厂经营厂长为行政经理之子（即老板表侄），采购，品质经理为经营厂长之太太，生产经理为经厂营长原其它公司之女同事，生产副经理为行政经理之异性相好，PMC主管为经厂营长之小弟，真可铜墙铁壁，众志成城。但现状绝大多数是采购来料不能及时到位随时有待料，外包加工回来缺斤少两；生产制程上人员拥挤且不时有打瞌睡之员工；品质来料到上线才知道来料错误缺馅多，制程异常时工程，品质推三推四说与他无关；决策高层机密事宜还未实施公布，下面就老幼皆知------毫无秘密可言。

! L- S9 _6 L: @4 P经营厂长每天疲命奔波充当救火队长，忙得昏天黑地。最后经营厂长突然记起笔者。因为我们曾为企业同僚。笔者当时一些生产管理模式确实凑合有效，他那时为仓库部门主管对生产管理亦是陌生。在其诚挚再三邀请下，我决定去帮忙。但笔者到任后，才恍然大悟。原来其生产之产品和以前我们同僚时之企业产品类似，其服务属下大多数是笔者旧属，且大都是不合格被炒或被迫离职者。如生产经理曾是笔者手下一车间主管，因事务不到位常被“刮”而自离者。工程主管曾是笔者旧手下一机构助工，也因失误多多被炒。其太太也从未做过采购及品质高层，原来是同一公司之QA拉长，老爸行政经理曾是内地一贸易公司业务经理，工厂行政也不熟悉，其弟PMC主管是街上的“混混”。如此人才，怎不“繁忙”。
3JzW5kJ j,nZ L闲谈中，经厂营长问笔者：我厂运行程序完全是我们同事企业只模式，怎么在前厂走得相当顺利，病弊少讲，问题多多？我笑着问他：以前我们工厂有多少连襟关系？所招重要岗位职务是不是有多年相应职位经验？以前我们工厂境外企干是不是上﹑下班约制？而你这里这些“皇亲国戚”是不是都是任意迟到早退，随出随进不受任何约制？以前我们工厂境外干部犯错照章书面检查，罚款处置。你这里这些亲朋好友照章处罚过了吗？隔行如隔山，拳路不连贯何以克敌制胜？商场就是战场。有法不依，有章不循，不公不正，何以号令三军？
有的人只能做走卒，哪怕是至亲故友，有的是帅将之材，哪怕是陌生路人。要想企业健康发展，最好少用亲朋好友，人才遍地皆是何呼千里马无有？你的亲朋好友如果人才在其它公司自有用武之地，又何苦你殷殷照顾呢？*o6Vs+C
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# |- N% n( E8 [5 E1 Z. }) d这种家庭化企业结构不改，除非神仙来救，估计神仙都不会来。六西格玛品质论坛 {I\}*I0Lzb1P1q;b C
三¸人才凋零型]qqI.T2LjK
人才是企业成长进步的摇篮，正因处在现代高新科技月异时段里，企业产品竞争实际上是人才筹备之竞争。国内外成功知名企业莫不如此。可惜现有一些企业知迷不悟，不亡羊补牢。六西格玛品质论坛$Jx)m!I%ok
8 ^6 k& I0 F9 R/ }& C9 b, s- w有一家中外合资企业生产汽车音响产品。老板曾是外企高级经理，年轻有为，实干质朴，吃苦耐劳，受过高等教育，其产品内﹑外销售。品牌在国内市场有一定的知名度。
公司创业初也是千辛万苦，披星戴月，早出晚归那处境说多难就有多难，泡方便面，啃冷馒头，开破老爷车推销，讲尽好话请托运公司一箱货早日托运，回住宅后有时连脱长裤的脚都提不起来，终于，经过两年的努力工厂已有模有样，产品有销有路，为了顺应市场需求又新租厂房加大投资力度。        yuphz]
原以为企业效益会随投资力度上升，哪知利益反而不如从前。整观公司慨况，组织结构正确，家族管理嘛其又无三亲四弟在内，原来是人才奇缺，不慎重用所致。
  工程研发主管是电子维修员出生，学历中技，其它部门管理皆布衣出身，学历初中﹑高中者多半，甚至小学者有之，大多数技术管理人员是随老板从前任外企过来，加上前任外企管理也相当陈旧落伍，所以绝大部分管理技术人员从未接触过先进管理和系统培训，生产中完全凭一腔热血革命加拼命埋头苦干实干。P5ku)K,Svp
3 s. p0 a, @0 U& h" }, J$ Z) k& b9 D该公司原来的产品较简单﹑低档，一些产品初期不过是简单修修改改而已。随着同类产品档次攀升，该公司也相应推出较高科技含量产品。工程研发方面原用老经验日渐见拙。如新产品试产后，迟迟不能改善量产；制程异常时不能纠正而停线待工；维修人员无一张合格的原理图参阅而让其漫无目的地摸索。量产多日后工程部还拿不出一份合理产能给销售生管而让生产线无边无际胡报；客人随便要一份技术资料不是这里有问题就是那里有问题，有问题时责任部门也着急，他们会马上动手干，凌晨2点﹑3点甚至可以不睡觉通宵努力。但是，异常问题还是不能及时处理。怎办？效益还是无法上去，货不能按时发出，客诉每天不断，人工水电厂租杂费要出。等等这些困惑常使老板陷入深深焦虑中不能自拨。六西格玛品质论坛s_~P
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显而易见，这都是所有起步企业所面临过的转型即新旧人才交替，合适解决办法有很多，不是决策者决心不够当断不断，就是当局者迷罢了。bbs.6sq.neto]Gu*qm!z
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7 h" D- p3 L" P7 S2 N/ K  U! e8 n以上三点，皆是工厂企业最常见之主要缺失。只要妥善克服，企业不难导入理念化﹑系统化﹑正规化。

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本教授谈工业工程六西格玛品质论坛D
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狄原洋太郎教授是日本电气通信大学信息工程系主任，培养过不少中国学生，并多次来华讲学，最近我们在北京与他座谈，狄原洋太郎先生谈了以下一些看法。
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1．什么是工业工程bbs.6sq.net6o3\B1@@
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在日本，工业工程称为经营工学。但真正称经营工学的，只有4所大学，而包含工业工程内容的有80多所大学。日本电气通信大学的工业工程学科称经营管理，包括：电子工程、信息工程和数学。六西格玛品质论坛3p"k{
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    工业工程是一门管理技术，它以一门工程学专业为基础，如：机械工程、电子工程、化学工程、建筑工程等，其中最基础的应是机械工程。但无论以何门工程学专业为基础，机械、电子和信息是必须学习和掌握的知识。
2．为什么要应用工业工程bbs.6sq.netRd"vs)O7N

) d- I( K1 D0 L1 c# r! I   最近几年，日本经济不景气，主要原因之一是日元升值，出口的产品太贵，缺乏竞争力。例如，美国汽车的成本低于日本，其一辆汽车的成本大约是95万日元，而日本却要120万日元。当初，美国人为了降低汽车的成本，运用工业工程方法，解体日本汽车，逐个分析、比较每个零件，努力降低每个零件的造价，而这方法正是30年前日本人用来对付美国人的。现在美国人成功了。
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4 j8 G. c' w! A7 p1 O    降低产品的成本。主要是提高日产量。日本的东海牌打火机很有名，生产过程无人化，产量很高，大约90～100日元一个。汽车厂要做到这一点，相当不容易。因为各公司相互竞争，零件不通用，产量都上不去。现在为了共同的利益，日本的丰田、尼桑、本田、马自达等公司通过协会进行交流，希望尽量提高零件的标准化程度和互换性。家用电器产品的情况也是一样。
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+ H+ f  W8 B# t    有人认为产品的品种越多越好，其实不一定。在满足用户需要的前提下，没有必要捣那么多品种。品种多了就要增加制造成本。而且配件不通用，修理起来很困难。bbs.6sq.net?Z/wf M
) \# a3 R' A& X7 B3 Y# ~/ Y/ ^- d    另外，不少人认为，功能越多越好。其实，许多产品功能太多，很多难以用上，为了这些不必要的功能，不仅增加成本，而且还延长生产周期。所以，产品的功能一定要适合用户的需要。3R
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     由此可见，要降低产品成本，①行业内部要协调统一，提高标准化程度；②企业内部尽量降低成本。相比之下，后者做起来简单一点。方法是：工业工程（往）、质量控制（QC）和价值工程（VE）。这些技术原来在日本很盛行。,mD]        [AeM
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4 B  l/ Z  o6 V( _    工业工程最初是作业研究，后来随着企业生产的自动化，从事体力劳动的工人少了，作业研究便逐渐冷落。50年代，日本进行车间的作业研究时非常认真，结果产品质量提高了，并打入了国际市场。现在回忆起来很值得反思，要肯定IE、QC和VE这些技术的作用。
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. ]0 m/ C- K- U! P; @1 V; W  U目前，日本社会对这些管理技术的应用，不如以前那么热衷，使用的方法越来越少。究其原因，一是大家太忙，忙于生产；二是日本的产品还很畅销；三是人员在不断地更换，原来从事工业工程的人都退休了，年轻的一代又末按上。大企业还有专人从事工业工程，有科长、股长：小企业管理人才则比较缺乏，有的只用QC没有用IE和VE。日本的许多年轻人并不知道何谓工业工程，所以根本原因还是教育问题。bbs.6sq.net        ebwwc(tt4X/u

   日本人喜欢新东西，新名词，喜欢学习国外的东西，例如：计算机集成制造（CIM），目的很热门．其实应用并不多。CIM的思想是很好的，比如它的信息系统，将库存、价格、物流……这样一个综合系统的各种信息有效地迅速传递。现代社会离不开信息，例如交通信息系统、管理信息系统等。但最根本的还是工业工程的思想，要用先进的计算机技术改善作业，降低费用，提高效率，提高效益，特别是提高人的工作效率。六西格玛品质论坛)~G6GE/yD8k#qYN

. e. U3 c% l7 ~$ u- g2 B0 I+ q  现代工厂中，车间用人少了，而从事产品设计和设备维修的人却多了。设计是脑力劳动，脑力劳动如何应用工业工程来改善作业，提高效率，是一个新课题。其实，无论是体力劳动，还是脑力劳动，应用工业工程的原理是相同的，那就是进行功能的分析、质量功能的分解和提高效率的分析。
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工业工程强调以人为中心。人的功能是工作。要研究如何提高人的工作欲望。要用科学的方法研究环境，研究和评价对象（操作人员）的最佳的速度和最经济的速度，做到消耗能量最少，而速度最高、最持久。例如，人走路，最佳的速度是4.8km/h．即80m/min，高于或低于该速度都是不经济的。人类工效学、生理学和心理学主要是研究人能否怀着非常愉快的心情去工作。

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----------联想移动获得国内第一张ESD S20.20认证证书所想到的 (转自深圳华诺丰源） Wf R8yE
2006年12月18日，这是一个再平常不过的日子，但是对于联想对于中国的手机行业却有着其特殊的意义——位于厦门联想移动通信科技有限公司在这一天获得了中国移动通信行业第一张标志着电子产品生产静电控制水平的ANSI/ESD S20.20认证证书。静电控制在现代电子产品生产品质控制的一个标志性技术。高水准的静电控制意味着高水准的品质控制，这在欧美电子行业早已形成共识，而用静电控制水平来衡量电子产品生产企业品质控制水平也已经成为跨国公司选择合作伙伴的一个重要规则。 Fw&@MD?
. B# s4 w) b6 s2 b9 L7 c$ G& b国产手机曾经是低档次、低品质手机的产品代名词，而它们本身所表现出来的死机、自动关机、话音质量差、杂音大、按键故障等不尽如人意的地方也着实让很多消费者感到失望。联想移动的这一张证书标志着这些都将成为过去，标志着国产手机生产品质控制赶上了国际步伐。 Yk kq`r%#
ESD及其对电子行业的困扰 p_%4q|s+\
0 F# Q) L6 i- q# c$ n国内普通消费者对ESD和ANSI/ESD S20.20标准认证可能很陌生，但对电子行业，特别是欧美电子行业来说这是一个再熟悉不过的标准。ESD是英文electronstatic discharge的缩写，原意是静电放电，通常也指对静电放电的防护（也就是我们平时所说的静电防护或防静电）；ANSI/ESD S20.20是美国静电放电协会电子产品生产过程中静电防护的标准，是目前国际上电子行业静电防护的最权威的标准，也是唯一可以认证的静电防护标准。企业通过ANSI/ESD S20.20认证，说明静电在该企业在生产当中得到了严格的控制，从而保证了产品的品质，保证了产品的可靠性。 tDP:
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静电和静电放电在我们的日常生活中无处不见，但对电子器件来说，一次我们无法察觉的轻微静电放电就可能对其造成严重的损伤。电子技术的迅猛发展，已经让电子产品的功能越来越强大，体积却越来越小，但这都是以电子元器件的静电敏感度越来越高为代价的。这是因为，高的集成度意味着单元线路会越来越窄，耐受静电放电的能力越来越差，此外大量新发展起来的特种器件所使用的材料也都是静电敏感材料，从而让电子元器件，特别是半导体材料器件对于生产、组装和维修等过程环境的静电控制要求越来越高。但另外一方面，在电子产品生产、使用和维修等环境中，又会大量使用容易产生静电的各种高分子材料，这无疑给电子产品的静电防护带来了更多的难题和挑战。 >4,^kyW
5 L! \( V6 |4 u! d7 Q静电放电对电子产品造成的破坏和损伤有突发性损伤和潜在性损伤两种。所谓突发性损伤，指的是器件被严重损坏，功能丧失。这种损伤通常能够在生产过程中的质量检测中能够发现，因此给工厂带来的主要是返工维修的成本。而潜在性损伤指的是器件部分被损，功能尚未丧失，且在生产过程的检测中不能发现，但在使用当中会使产品变得不稳定，时好时坏，因而对产品质量构成更大的危害。这两种损伤中，潜在性失效占据了90%，突发性失效只占10%。也就是说90%的静电损伤是没办法检测到，只有到了用户手里使用时才会发现。手机出现的经常死机、自动关机占、话音质量差、杂音大、信号时好时差、按键出错等问题有绝大多数与静电损伤相关。也因为这一点，静电放电被认为是电子产品质量最大的潜在杀手，静电防护也成为电子产品质量控制的一项重要内容。而国内外品牌手机使用时稳定性的差异也基本上反映了他们在静电防护及产品的防静电设计上的差异。 Z
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实际上电子行业对静电的关注由来已久，从电子产品特别是晶体管一出现，这一问题已经开始为各企业及各国所认识和重视。对于静电及静电防护的研究也逐步演变为一个新的边缘学科，形成了现代静电工程学和静电防护工程学，包含在其中的静电起电原理、静电放电模型、静电作用机理、静电危害及其防护以及与其相关的静电测试技术都得到了快速的发展。 +2##|WR*p
8 k) ?, V9 ]2 W6 w' T6 g2 tik%U Q-

尽管人类发现静电已经有数千年的历史，但对于电子行业来讲，静电防护远非想象的那么简单。这是因为： DpzKak~r0
( V" ?  s& g- c1 \% k第一，生产工艺中材料和物品的复杂性：电子产品的制造从元器件生产到组装，再到使用维修的过程中会使用半导体、金属、各种封装材料、线路板基材、机壳、机座等多种原料，而生产设备、操作工具、操作环境、包装容器等又会使得有可能与电子器件相接触的物品和材料更加繁多。材料之间的接触分离、摩擦、感应等都会产生静电，而且这些物品当中有又相当多使用的是静电容易产生不易消除的高分子绝缘材料，这些都无疑会增加电子产品静电损伤的风险和静电防护的难度。 \98TRL
1 m4 Q( O/ N* @) g$ o4 @第二，电子产品生产环节多，任何一个环节的闪失都会造成静电防护的失败：电子产品制造过程，从半导体材料到最终的组装要经过半导体制造、晶片、装片、固定、键合、封装、电路板制作、贴装焊接、插接、装配、测试等多个环节经历各环节不同厂家数百个工序，任何一个环节上的静电都可能对器件造成损伤。一旦哪一个环节的静电保护不够就意味最终产品出现问题。而全过程系统化地控制静电也是电子行业静电防护的一个重要特点。 np!rVZFp

; A8 @: u; x& i4 {第三，生产中人员因素会增加静电防护的难度：尽管现代电子产品生产自动化程度越来越高，但在整个制造过程离开人员操作是不可能的。相比机器设备人的活动要复杂的多，人对器件的操作要复杂的多，因而人体静电的防护要比设备和环境要复杂的多。同时，人作为生产的主宰，人员防静电的意识和静电防护的操作水平会最终决定静电防护是否有效。这些都会增加静电防护的难度。 ./X L#wR^9
第四，器件越来越敏感，要求越来越严格：电子技术的进步可以说是集成化的提高和新的半导体材料的使用，集成化的提高意味着器件耐受静电击穿的能力的降低。当今集成电路的最小线宽已经降到了45nm这意味着按照10MV/CM计算的理论耐击穿能力只有45V，可能只是我们弯腰捡起一片纸张时产生的静电压的1/20，而另一些领域，如硬盘行业中的生产对静电控制的要求已经降到5V以下，这些必定对于静电防护提出了新的挑战。 W~7G&k>(
E*5"DFAK
电子产品的静电防护的范畴 OBbv\d<4/
* D1 O  p& j% W7 T7 E面对静电对电子产品挑战，人类也并非只是被动的应对，在进行防护的同时，电子产品设计工程师也会使用保护电路、结构设计和材料选择等技术手段努力提高电子产品的抗静电能力，毕竟绝大多数的电子产品是要在普通的环境下，而不是静电控制环境下使用的。电子产品的静电防护包括了两个范畴的内容：即静电敏感器件的保护及产品抗静电设计。 -?0-=
! m% p+ s& g, P产品抗静电设计是通过电路、布局和结构等方面提高产品的整体抗静电能力，这些设计可以应用微电子器件、线路板组件以及整机产品等不同级别上。对于手机这类的个人消费品，其抗静电能力也成为其重要的技术指标。如果一款手机抗静电能力欠佳就意味着它不能在恶劣甚至一般环境下使用。 3cu9N+`(
3 L& }1 v0 M7 \: t敏感器件的保护是指在敏感器件的存储、运输、取放、操作及包装过程中进行必要的静电控制，以确保器件不被静电放电所损伤。而这种防护技术并非只是穿戴防静电服佩戴手腕带之类的简单工作，而是一项高要求、多环节、多过程、涉及范围广的系统性的工程技术。这首先因为，由于静电产生以及静电放电对器件损伤的方式有多种模式，因而对于器件的静电防护也需要考虑不同模式不同环境情况下的保护手段。再者，不同器件在不同的放电模式情况下对静电的耐受能力不同，又需要对器件按人体带电放电模型、机械带电放电模型、带电器件放电模型、场感应带电放电模型等不同放电模型进行敏感度测试和敏感度级别划分，让防护手段有的放矢。再有，静电的控制要涉及接地、材料、设备、环境、测量等技术，关联到采购、仓库、检验、生产、测试、工程、品质、维修多个部门，是一项多部门参与，跨越多学科的复杂性工程技术。此外，由于静电控制当中人的关键因素存在，使得人员的防静电意识、人员对敏感器件的操作以及防静电用品的正确使用等与人相关的因素成为静电防护最关键的因素。将管理纳入到静电防护的内容，让静电防护从单纯的技术性要求上升到一个管理加技术的体系性的工程早已经成为国外知名电子企业通行做法。

redrose88

30 到40岁对人的一生太重要了

efan00221

这个内容编写的不错呀！ 7#ost[)
( {& _4 Q! \; A( E( a& p8 \总共八章还有点长呀！

efan00221

QE技能教材，各位品質工程師可以下載，看看有幫助。

efan00221

几个小资料，喜欢的下

efan00221

　     预防措施的十二步骤 UdWwljkj
（1）“功能要求”：填写出被分析过程（或工序）的简单说明； oj
Eak BB
  （2）“潜在失效模式”：记录可能会出现的问题点； 5gy(DH
y
  （3）“潜在失效后果”：列出上述问题点可能会引发的不良影响； Tnw$X:w8@
  （4）“严重度”：对上述问题点的不良影响进行评价并赋予分值（得分1~10分），分值愈高则影响愈严重； dx,;+cBe
  （5）“潜在失效起因或机理”：该潜在问题点可能出现的原因或产生机理分析； AuQL3 0
  （6）“频度”：上述“起因或机理”出现的几率大小（得分1~10分），分值愈高则出现机会愈大； T/,J 1O7
% g; [8 F7 U# E3 P2 }  （7）“现行控制”：列出目前本企业对这一潜在问题点所运用的控制方法； `^=qt I~(3
1 j7 Z6 T( G2 j! T' S! e  （8）“探测度”：在采用“现行控制”的方法来控制时，该潜在问题可以被检查出来的难易程序（得分：1~10分），得分愈高则愈难以被检出； ~kE3,~$p
  （9）“风险顺序数”：将上述“严重度”、“频度”、“探测度”得分相乘所得出的结果；该数值愈大则这一潜在问题愈严重，愈应及时采取“预防措施”； bA0&P=>o
  （10）“建议措施”：列出对“风险顺序数”较高之潜在问题点所制定的“预防措施”，以防止其发生； RHHC!,QCy
# j5 v' J5 k0 s% x3 a8 p- G) H  （11）“责任及目标完成日期”：写出实施上述“预防措施”的计划案； ;[]w, V[
  （12）“措施结果”：对上述“预防措施”计划案之实施状况的确认。

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日事日毕,日清日高 OCE管理实践经验探讨 X$ru2VL$92
2 w$ K* J' h* l) J全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯下工夫。我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是愿意搞运动，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

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见到好资料就下，谢谢大家提供的资料。今天我也来分享本好书：《价值流图析》。

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与你分享我的<IE报价作业规范>

[ 本帖最后由 linfeng116 于 2007-1-5 21:17 编辑 ]

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古往今来，不知有多少先贤曾感叹过时光易逝，韶华难追。懂得利用时间的人觉得时间很宝贵，一分一秒都不让他白过。不懂得利用时间的人觉得时间很无情，总在时间消逝之后来追悔自己碌碌无为。 f
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9 W# o# @, l5 u2 Q  对于追求投资回报的企业来说，“时间就是金钱，”这句话真是至理名言啊，不同的人利用时间的能力有高有低，不同的企业利用的时间也参差不齐，这也是企业成败的一大关键呀！在同样的时间里，谁的产出多，谁的效率就高，谁占有竞争优势，这是毋庸置疑的。 $Z?w ;x!
1 x$ Q0 N, R7 q- w　　许多企业都知道要提高效率，却总是以定性的方法来进行，结果许多时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜。须知，效率是以时间为基准来衡量的。对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道。这一切都将由ＩＥ来帮你实现．

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现场IE管理现场IE管理

jamesyang

成本管理资料很实用，谢谢楼主

faster2008

good 最好能分类贴出。

faster2008

海尔人就是被这个累死的

0 R7 H2 p" q' k2 w: L方法没问题，可是执行的人缺了人性。
5 V1 {" c3 `% K! ?! ?, V. P5 p不尊重员工，早晚走向失败，要向丰田学习。



[ 本帖最后由 faster2008 于 2007-1-19 13:15 编辑 ]