常用经典管理方法

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常用经典管理方法

! ?. U5 \4 ?2 Z4 ?2 L* G( P1、swot分析法：
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strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁

; T& r( [) g5 a+ o" i% |! R意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
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( t/ E5 h4 Q& n  ]2、pdca循环规则
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plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

# C( Q. E5 ?' g  L4 W- J  @' r3、5w2h法
6 V- v$ l; a: P
$ I6 R) G/ }% D. q( Wwhat：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本
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意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

3 \) w6 E3 |8 Z, f4 d1 X4、smart原则
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9 W; ^& O: e) s& f0 Z' N: hs：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的
) ^6 y9 m& l: z, i# a1 ^/ x, o
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
! P- J1 c1 m: l; Q8 j+ u0 ]＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
【特别注明：有的又如此解释此原则】
4 ~) L+ B5 r* E. F* m# _  v9 B+ p——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
& Q* C1 b+ X3 J$ ]6 k, s" L——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
! p& V4 L2 M$ R9 g: T/ ?% w4 r8 k＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
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) i6 Z: o! t7 q/ p3 x8 c9 _: [5、时间管理—重要与紧急
) _- c. e. }3 u0 A( f
4 l, y2 a4 w/ Z, i| 急迫 | 不急迫
8 t; n2 Y; h3 @; U3 c－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
" m* n0 v# p! D# T2 H& L| ⅰ | ⅱ
; D; s$ l, P$ ?
| 紧急状况 | 准备工作
重要| 迫切的问题 | 预防措施
2 {0 L. c; G8 p1 {| 限期完成的工作 | 价值观的澄清
, @0 m: H6 @' z; X/ ~| 你不做其他人也不能做 | 计划
| | 人际关系的建立
| | 真正的再创造
| | 增进自己的能力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
% P5 f# u+ }6 l6 m! E  Y! A0 m3 a3 x| ⅲ | ⅳ

不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事
, {5 I- j) P8 z7 r4 F重要| 信件、报告 | 广告函件
3 _( [; K' v6 d: |6 e| 会议 | 电话
| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动
% Z# w* L* Q4 x& _8 J| 符合别人期望的事 | 等待时间
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优先顺序=重要性×紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
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: |1 N/ h9 Q; G/ m对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
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1 b. m  P1 {* |: X2 C. j" r6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
9 Y, N% \% p. n; D% g  T
wbs分解的原则：
* T& T$ o4 J( w/ L  R
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
4 P! i5 o! f9 S每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
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. Z9 V, o6 {3 B3 ^. Ewbs分解的方法：
8 R0 `( K9 N& C; ^
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论

wbs分解的标准：
, P( L! Z8 K# w$ y# [
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚
8 [4 V* x0 Q0 ^' e7 W, h学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

6 o$ W/ W4 @# T% e4 [巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
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80%的销售额是源自20%的顾客；
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80%的电话是来自20%的朋友；
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: e# a* c0 F$ r, ?+ E$ d" s( F. W2 I80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；
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这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。