请尊重同事

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. f! T$ O; |* T% E无礼的代价
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粗暴无礼、轻视别人的努力、孤立所谓的“异己”，这些无礼行为每天都在损害企业的生产率，并且把好员工都赶出了公司。
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雷鸟商学院（Thunderbird School of Global Management）教授皮尔逊（Christine Pearson，简称“皮”）和南加州大学马歇尔商学院（USC’s Marshall School of Business）教授波拉斯（Christine Porath，简称“波”），在他们的新书The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It 中描述了这样一个工作场所：几乎每个人都有愤怒和不满的情绪；五分之四的员工认为“自己在工作中没有得到尊重”；百分之四十八的人声称“在工作中每周至少一次受到无礼对待”。可是，在今天这种快节奏的商业环境下，谁有时间去客套？

8 ~1 v% n" M6 P) h: B( ]　　你最好还是抽出一些时间来吧。皮尔逊和波拉斯在1990年代后期因提出工作场所无礼行为的课题而开始引人关注。在接下来的十年中，他们使用问卷调查和焦点小组的方法来完善自己的课题。两位教授发现，工作场所人际关系的状况比他们最初设想的还要差，并且仍然在迅速恶化。

　　诸如粗暴无礼、轻视别人的努力、孤立所谓的“异己”，这些无礼行为每天都在损害企业的生产率，并且把好员工都赶出了公司。谁愿意在一个气氛压抑的公司工作呢？大家都向往气氛和谐的工作场所。

  ?& a& R( ?! g0 ]9 |) W$ l　　无礼行为到底是如何影响公司以及员工的？皮尔逊和波拉斯在以下采访中给出了答案。
　
7 O- g0 k; Y/ g+ X无礼行为遍布所有行业

　　当你跟一个刚认识的人聊起你的工作时，他是不是立刻就开始讲述他在工作中遇到的窝火事？
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9 Z- h4 d2 Q9 g2 L- v. N　　波：无礼行为遍布所有行业，每个人都曾经遇到。在飞机上、教室里，或者其他任何地方，这些故事都是有趣的谈资。
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　　皮：人们不仅想告诉我们所经历的以及目睹的事情，还想表明自己所在的行业处处充斥无礼的行为。不管同我们交谈的是医生、律师、记者、机械师、军人，还是教师，他们都声称自己身处最无礼的行业。经过十年的研究，当然有些行业内的无礼行为看起来比其他行业更严重，但我不知道哪个行业可以自称第一名。总之到处都有负面事例在流传。

; ^6 Y- d( r9 `7 G8 ]8 d　　在The Cost of Bad Behavior一书的开头，你们列举了在24个工作场所发生的无礼行为，从大发脾气和开会时查看电邮到不回电话等。按照那些标准，我们很多人都符合了。你们是否将无礼行为定义得太过宽泛了？

, @. w5 @0 A9 p　　皮：我们观察的是一些不太激烈并且没有身体接触的事件，还有很多不好的行为没有出现在名单上。我们定义的要点是可以称作无礼行为的事情。
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　　波：人们被这个话题吸引是因为他们都遇到过无礼行为，至于如何定义它，哪些被提到哪些没有被提到，他们倒不是很在意。

8 h3 [$ w5 j% W  ^5 M) ^; u6 A　　许多高层经理人因其粗暴无礼而“声名远扬”。是否部分无礼行为就是他们行事风格的副产品，而正是这样的行事风格让他们达到了现在的高位？
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! I2 ^: l& \/ j+ z+ T# J1 O* P　　皮：它不仅是一项副产品。人们都有一种自然倾向，那就是受到奖励的行为会被强化。有时人们把他们的成功归功于其行事风格。于是，当其他人看到爬到公司高层的那些人有这类行为时，就会将其与成功联系起来。因此，当无礼行为来自组织高层时尤具危害性，下属可能去模仿。 无礼行为正在损害公司利润
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　　接受你们访问的人认为自己是无礼行为的受害者，而且被问到他们作何反应时，接近一半的人说他们有意减少了投入在工作上的时间和努力程度。这个数字是否令你们吃惊？

　　皮：真正让我吃惊的是离职比例，有百分之十二的人会因为被无礼对待而辞去工作。要知道这种无礼行为是不太激烈的，不管怎么说，并非有人威胁他们或者在办公室里面推搡他们。也许企业永远都不会知道他们为何离职，因为人们不会把曾受到无礼对待作为离职原因讲出来。即使他们在一家有充分远见会做离职面谈的企业―这个世界很小，也许将来在其职业生涯的某处会被那个冒犯者抓到，或者其职业记录会被污损。况且他们也不想被人看成是弱者。
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% e- n$ d; U* g( n　　波：离职比例的确很高，但后果还不止于此。无礼行为的受害者在心理上会受到困扰。他们不能很好地专心工作，他们的表现会变差，他们的创造力会被压制。而且，无礼行为影响的不止这一个受害者，因为他会告诉别人自己受到的不公正待遇，他的同事也会去考虑如果是自己遇到这种情况该怎么办，经理也不得不处理这件事。而且，还会有些人有意地以各种各样的方式进行报复。
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　　你们列举的大部分事例都是人们面对面时的无礼行为。但距离是否也是问题根源的一部分呢―因为我们现在常常通过电子邮件而不是当面沟通？
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　　皮：确实。在我看来，最大的冒犯行为之一，就是当你本应该拿起电话，或者更好一点，走20步到隔壁办公室与人当面交谈时，却使用了电子邮件。但是我现在正思考的一件事情是，无礼行为并非因媒介或者科技工具的增加而导致，而是人自己。对有些人来说，这绝对是故意的。

/ s0 Y$ J6 f2 k2 {　　对受害者来说，应对这种无礼行为是非常重要的一件事。但对于许多公司领导者来说，它却是微不足道的。

　　波：十年前，当我们开始这项研究时，情况的确如此。因此我们尽力收集有关人们降低工作努力程度以及愤然离职的数据。你必须让他们看到这些数字，知道它正在损害企业的利润。因此现在出现了转机，不断有人拍我们的门并且说，“我们这儿也有这种事。”至少有些领导者在试图解决这个问题，并在工作场所创造更好的氛围。他们意识到无礼行为的危害性了。

是改变的时候了

　　在这个挣扎求存的时代，你们认为那些顽固的CEO愿意把这个问题提上他们的议程，并要求对人好一点吗？
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　　皮：是的。当议题是“公司如何才能生存”时，“要不要对人好”这个话题就是次要的了。但是如果你说，“我得到了一些数字，公司如果不解决员工礼遇问题，就会损失几百万元。”我相信你立刻就能吸引大家的注意力。
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　　波：有数据支持的论点是难以辩驳的，因为你能很快计算出损失多少。如果你是一个律师行的老板，你只要根据人员离职与更替数就能估算出某个合伙人的无礼行为给你造成了多大损失。更难估算但同样重要的损失是声誉上的。那个合伙人的行为可能让你难以从最好的法学院招到顶尖毕业生。
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% t* o% B' m/ m+ ^2 b/ F) i　　这本书着重讨论了若干家公司，包括思科（Cisco），第一家针对无礼行为引入一个正式管理项目的公司。
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      皮：有个思科的人听到我们讲了这个课题，于是他记在了心里。他既有领悟力，又在公司内掌握了一定的权力，所以说话有份量。这个信徒读了我们的研究内容，然后把它应用在思科公司，而且那儿位高权重的人认同了它。最先实施它的是这样一个相当文明有礼的企业，并没有很高的员工更替率，也没有许多心存不满的员工在抱怨。
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6 B6 \8 N+ x5 {$ i　　你们接着谈到了星巴克和西南航空，这是两家与众不同的公司，都建立并保持了文明有礼的文化。

      波：如果公司觉得这个问题很重要，就会把它写进工作描述中，就会设定一些要求，就会根据那种价值观来招聘和录用员工。星巴克在培训上投入颇多，然后一直对员工进行跟踪评估，依据就是他们是否遵守了公司价值观，而尊重他人就是其中一项。重要的是让它成为一个永恒的主题，贯穿于我们所谓的人力资源周期。

. [3 U9 [8 S1 H' V2 s3 I0 s　　皮：第二件必须要做的事，就是经理人自己，从最高层开始行为必须文明。在和经理人群体一起工作时，我经常发现他们能有礼貌地对待下属，但相互之间却不能以礼相待！公司里的其他人不会对此视而不见的。
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　　你们认为公司应当设法把不讲礼貌的人挡在第一道关口之外，而且你们强调了背景调查。但是这种信息正常来说好像不会从电话调查得来吧。难道会有人愿意告诉打来电话的人，“这人曾经无礼地对待过我”？
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$ h7 ]3 }7 n- x9 V4 g　　皮：当我给企业提出这个建议时，他们会说，“我们做不到，因为我们能得到的只有姓名和雇用日期。”但是，如果你利用你的人脉挖掘稍微深一点点，他们会不会告诉你呢？绝对会。也许你没法知道详细情况，因为人们在评价别人时会很谨慎，但你能感觉到那人是否是一个好相处的人。

5 j* G+ g8 g. ]6 t) I　　提问方式有很多：这人是不是很受同事尊敬？这人会不会经常大发脾气？有许多企业忍痛放弃录用一些炙手可热的人才，原因就是他或她的名声不佳，我可以举出很多例子来。录用这样的人会有许多风险，尤其是当你打算把他放在高层职位时。

9 E3 ~- l1 X! ?/ b& ]' \　　这本书列举了几名CEO，他们毁在了自己的个性上，现在回想起来，他们的毛病是有目共睹的―大家都讨厌他们，他们离开时大家如释重负。难道在任用他们之前谁也不知道他们是什么样的人吗？

　　皮：我想人人都有明星崇拜心理，于是我们看到了一些愚蠢的任命。我记得有一个案例，从无礼行为方面来看，那人是一个灾难。但是那家公司聘请推荐这名候选人的中介去做他的背景调查。你指望它能拿出怎样一份关于此人的报告呢？

+ i- C/ u, X, J　　波：一家律师事务所，因为某个人给它带来了太多业务，所以大家都说，“我们能忍且忍吧。”但是在计算了为留住这人企业所付出的代价后，他们决定，“我们要么管住他，要么炒掉他。”
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　　另家医院的管理层深深懊悔在引进一名“人才”时没有做好背景调查，结果让他们损失了数百万元，包括潜在的法律诉讼以及炒掉该人的费用。在本书中我们还谈到一家财富50强中的企业，它曾决定不让几个人进入核心管理层，因为得不偿失。
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保持合理的距离关系。