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做为华为的临时供应商已经半年了，供货一直很零散。为了成为华为的正式供应商，业务部门特意邀请了华为的两位经理来公司进行一次“预审核”。仅仅一个下午的时间，通过现场查看、座谈两种形式，两位经理给我们提出了很多建议，也让我捋了捋自己的工作思路。6 n' \( k5 j% ~* P# M- Y4 @" i
首先是ISO14001和ROHS
2 P5 N% C! q/ `" m6 p5 a1 I, ~1、想成为华为的正式供应商，环保是硬性要求，而这其中，ROHS是一个很重要的方面。另外，ISO14001的要求也必须符合要求。虽然我们以前做为ROHS，但都是“面子工程”，根本没有实际实施起来，ISO14001也基本是“空架子”。$ p8 r7 L4 o! l6 Z9 d
2、这两个方面，公司管理层都是持否定态度，这次，不知道他们会做何打算。
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}. w* k- r2 v其次是供应商管理
7 f* v- k+ P) X6 ^1、供应商的管理，始终是影响公司快速发展的制约。公司的“多品种、小批量”，市场的不规范，计划的不稳定，导致供应商参差不起。大的供应商惹不起，小供应商达不到要求，但为了应对计划的不平衡，只能是走一步看一步。
9 T2 N5 ]1 W5 B) k3 [2、华为的两位经理提到了这个问题，公司的供应商选择、评估、管理、淘汰，没有形成有效的闭环控制，相应的记录也不全。
E0 ^* l. {, v2 M3、联想到目前的实际情况，“尾大不掉”的供应商何止几家，但公司并没有强力的措施去监控和评估，仅仅是追着采购要齐套和降价，弄得供应链所有环节疲惫不堪。品质部的工作也有不到位的地方，数据的有效性、完整性不够，提供的决策依据也不够，而这应该是我重点需要去梳理的地方。计划利用1-2个月的时间，将我品质部这部分的环节做成闭环。0 u8 w3 ^6 T4 m0 T
; u8 Q+ N" P2 M. {4 _3 r第三是ECN# M4 C' L, l. z9 n% h0 C) A7 X/ V
1、华为工程师提到最多的一点是ECN如何管控，也是针对公司新品导入环节的漏洞而提。
4 T0 z4 a7 d4 k1 F* E: {% E2、就目前的情况来看，厂内的ECN还能有效管控，关键是和客户如何沟通的问题，这部分的规范并不明确。 M7 B# w i) ^# G# w+ B* S
: T4 a. e" k7 r第四是可靠性9 @9 s/ N' V( u a$ ?
1、通过和华为工程师的沟通，我知道我们产品的可靠性环节还存在很多问题。首先是研发阶段，材料的可靠性没有依据；其次是测试环节的可靠性不齐全；第三是批量后的可靠性做得不够，现在，批量后的可靠性，除了老化，基本上没有其他方法。) \2 r& f* U, G
2、做品质已经快5年了，我知道公司在这些环节是存在一些问题的。从研发的设计开始，各个环节都不够重视，或许是为了加快产品的上市时间，很多产品都是出了问题再处理。! x, t6 F! p: t3 l: T. ~, i
8 g# ]! L- g/ Y; t& \+ _( u/ l第五是过程控制
- \0 x3 f5 y, M1、过程控制的重点是工艺的论证，是否对加工工艺进行了全方面的论证是保证产品质量的先决条件。我想到了质量计划，做品质近5年，从来没做过质量策划工作，这不得不说是我个人的悲哀。# p; ~4 ^8 }* s4 p" m
2、过程控制中，对在线和客户的返修是否有重点跟进也是一个重要的方面。6 E9 `" i; E% u$ w& A
5 V. j& w5 P( v6 q第六是体系的有效性
: Y) p+ ^6 a9 }+ Q1、其实上面所说的，除了环保相关的内容外，都是ISO9001中要求的内容。这也从侧面说明了公司体系运行的有效性很差，职责和职权不明确。
9 A% \' z' J$ S; N+ l% T2 _$ T2、联想到目前的实际情况，技术部一团乱遭，所有的新品、异常、ECN，每天都被埋在这些事情当中，想要找到一条清晰的主线都难。 |
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发表于 2011-3-20 10:47:55