超越精益：建立关于"做什么"及"怎么做"的高度共识

xiejiasheng

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这个原则看起来好像是说现实情况和真实的精益转换目的之间有巨大的脱节。
' m, B% b0 P1 c, c# r$ z' ]9 b大多数精益的实践都开始于工具的应用，比如说5S或目视化管理，同时也开始了对"高度共识"的认知。
. m5 d/ w, e9 J这些工具可以为你的公司带来一定程度的改善但还不足以改变公司的文化。
+ z  N7 X- b8 I* w5 Y+ w" K" ?这些工具后面的重要原则即是一个公司需要建立起高度共识，不论是"做什么"还是"怎么做"。在需要协作的情况下这个高度的共识必须存在。
而且在某些情况下高度共识也是需要的，比如全公司的统一行动或者2、3个人的合作项目。这个原则包括两个特定的内容：那就是"做什么"和"怎么做"。

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在公司内"做什么"意味着目的和目标, 或者是我们应该进军哪个市场领域, 必须把成本控制在什么水平，需要明确什么样的品质要求。缺乏关于"做什么"的共识，一个公司就不能持续的专注于目标，行动上就会自相矛盾。

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想在"做什么"上达成共识实际上并不容易，因为这个问题的关注度相当高，而且关于这个方面有很多的工具和技术可供使用。
关于就"怎么做" 达成共识这一点的价值和挑战尤其容易被忘记或者忽略，那就是，一个企业如何在行动，连接，和流动级别的层面上达成目标。
追求就"怎么做" 达成高度共识不仅仅能提供戏剧性的表现提高，而且能够使这种改善能够持续。

这个原则包括有2个要素：

标准化是持续改善的基础; 创造高度的共识，消除歧义。
' G0 B# p$ ^4 B; `. f' w% v每个改善，每个解决的问题及任何的工艺进步都必须被标准化。
如果没有被制定成标准，那么你们就不可能就如何做事达成高度共识。
缺乏这种高度共识，那么你就不可能建立强大的运营系统。
6 @7 |! Z7 h. ?$ o2 S标准是否能帮助任何人识别变差，清楚真实的问题？
如果不能，那么你还没有达到令人满意的标准化水平。
你能否让任何一位员工站起来，去到下一个不同的岗位，而且能成功的开始工作？
如果不能, 你们还没有达成真正的共识。
标准化可以应用到所有的事务中，管理层使用的原则同样需要标准化，这可以帮助他们做出一致的管理决定，就如同在装配过程中拧紧一颗螺钉一样的标准；
- z0 d, ?; b8 J这个原则适用于组织中的每一项"怎么做"和"做什么"。
其实你并不是仅仅在做"标准"。
# U* z$ w" d$ c& |它是达到更加深入及更加具体水平的改善过程。
如果想让人人都清楚标准，你就必须尽一切努力让其变得可见，然后当你接触任意的流程时都可以立即识别状态是否正常。
3 b# k7 n' e- z' [+ Q4 z没有标准，你也无法进行持续改善。
/ M' B+ w; c( E5 @  W7 I- Z, O没有持续改善，你的企业也就不可能做到基业长青。

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可持续的变革只能在系统的层面发生 - 精益是原则，不是工具。
很多人会关注于事件，等待事情发生；
6 p- }, m/ v7 e. d: n% n' u然后他们对发生的事件做出反应，时刻处于救火状态。
  w) O% i; U: K也有些人学会了深入研究，开始关注于模式而且变得主动，有预见性。
, d8 B6 |3 K0 j7 b但这也不过使人早些了解事态的进展而已；
: f# z) \8 f6 k) i3 l有些工具，比如说SPC就可以帮助你有一定的预见性，但你仍然是周围环境的牺牲品。
% {) w& g5 V" {9 O! N3 S培育一个系统，才是杠杆力的真正所在。
% `( O/ K! t1 j4 n6 g0 r系统指的是组织内的构造，它决定了组织内的活动，连接和流动，同时也包括精神楷模和思考方式。
我们必须关注于系统层面以使其产生持续的变革。
这也意味着改善应该是组织内工作着的人们愿意正常做的事情，不应该是抽出一些人组成问题攻坚组或者特勤队。
5 M* E; v+ B0 \9 U" I( c现有的组织就是问题和改善机会存在的地方；
所以要致力于培育系统的能力来解决其自身的问题。
- U' w* e9 ~( T; p只有如此才能实现可持续变革。
这可能是最难被接受的一点，因为我们一直被鼓励，同时也非常擅长于"救火"。
我们需要成为能够进行系统思维的人。
使用诸如"5个WHY"等工具来解决问题促使我们深入挖掘问题根源直至系统层面。
结果是更多的问题得以解决同时我们也学成了系统思考者。
慢慢的，在顾问的指导下通过重复使用"5个WHY"等工具，
+ r9 M5 F8 j7 ~" ?我们可以学会研究既有系统并应用精益法则和工具对其进行改进。

zhaoyafei19

是的
1 m$ A) }6 w; M. E6 @做正确的事
正确的做事