伟大领导人需要具备的四种能力

doghog

我年轻时曾做过记者，貌似天不怕地不怕，但总有一种掩饰不住的不安全感。当时我在《新闻周刊》（Newsweek）编辑埃德•科斯纳（Ed Kosner）手下干活，对自己能否胜任没多大把握。我就像是被人猛地扔进了水中，别无选择，只好拼命游泳。但我也知道，他不会让我淹死的。他的信心就是我的救生圈。


几年后，《纽约时报》（New York Times）的主编亚瑟•盖尔布（Arthur Gelb）成了我的新上司。盖尔布的充沛精力深深感染和吸引了我，让我觉得自己是一个高尚团体中的一员，为出版全世界最棒的报纸而努力奋斗。
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过去十几年里，我曾与数十位CEO和高管合作，帮助他们通过激励员工来建立更加敬业的高绩效文化。在此过程中，我发现那些最能鼓舞人心的领导人，都不同程度地具备四种关键能力。

1. 伟大的领导人会帮助员工发掘出他们自己往往并未充分认识到的实力。

科斯纳正是这样待我的。当我对自己毫无把握时，是他给了我信心，我相信他的判断更胜于我自己。这就是皮格马利翁效应（Pygmalion effect）：期望本身自然会应验。

) A1 W; N) D6 e8 q正面情绪和负面情绪都会自我加强。如果不是科斯纳给了我信心，我根本没想过以我当时的水平能写出什么好文章来。

正是由于他对我充满信心——他比我看得更清楚，知道我抱负远大、意志坚定，这些最终会助我成功——我才没有浪费过多的精力，在担心和怀疑中误了前途。
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" o1 d. j- j" Q1 y  {6 @相反，我全力投入，每天循序渐进，力求不断提高自己的水平。我们对工作充分重视、目标明确，几乎把每项任务都完成得非常出色，因此我的水平就真的提高了，这使我增强了自信心、满足感，以及不断鞭策自己取得更大进步的决心。
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! ~" |- X: i7 [' o& a( r2. 伟大的领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多，而是试图了解并满足员工的需求，最主要的就是超越员工或他们自己眼下的个人利益，去追求振奋人心的远大使命。

伟大的领导人深知，他们带给员工的感受久而久之会对他们的业绩产生深远影响。

我们每个人都有一系列的核心需求——身体、情感、心理和精神上的需求。伟大的领导人致力于帮助自己的员工满足这些需求，因为他们知道，这有助于员工取得更加出色和可持续的业绩。

在情感上，我需要得到别人的重视，在精神上，我希望超越个人成功、参与完成更加重大的使命，而亚瑟•盖尔布使我的这两种需求都得到了满足。很少有领导人会花时间去思考，除了利润之外他们真正追求的是什么，以及员工凭什么要兴高采烈地为他们工作。
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3. 伟大领导人先是花时间对成功进行明确的界定，然后就把任务全权委托给员工，让他们去找出取得成功的最佳方法。

) N4 R& S$ k/ p) H* R4 P我们的核心需求之一就是自我表现。老板对员工的工作事无巨细、样样都要插手，这是最影响员工士气的，会令他们觉得自己被当成了小孩子。

! [1 v1 d) M$ g% c  m) s领导人的工作并不是替员工把工作搞定，而是充当“首席能量官”（Chief Energy Officer）——给员工以充分的自由，为他们加油鼓劲，好让他们以最佳状态投入到日常工作中。

这项职责的一部分，就是尽可能明确地对员工提出期望，即希望他们取得哪些具体的成果。这一过程既耗时又费力，我所认识的大多数领导人都很少会这样做。但当领导人有效地完成了这项任务之后，接下来要做的就是退居幕后。

要做到这一点，领导人就得充分信赖员工，相信他们能够为自己找到完成任务的最佳方法，虽然他们难免会走一些弯路、犯一些错误，但他们可以从中吸取经验教训，让自己成长。
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8 ~+ e, b3 T& h; l6 v6 L( E5 c4. 极少数最优秀的领导人能够坦然接受自己的对立面，最显著的就是脆弱与强势相伴随，以及谦逊与自信相制衡。

, ], `9 o- `: @9 Q( `  [( C这种能力极其强大，因为无论我们是否意识到，所有人在内心都会发生关于自我价值的斗争。我们每个人都随时会确信自己还不够完美。

* M, T% w4 C4 X/ K; |伟大的领导人并不认为自己一定要尽善尽美，虽然他们也有短处，但他们坦然承认，懂得珍视自我，进而以这种宽厚的胸怀感染自己的员工。
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) C5 m2 j1 k5 f: M0 y尽管员工存在着缺点，但如果领导人能让员工感到自己备受重视，那么他们就不会耗费那么多的精力去主张、维护和修复自己的价值，而是将更多的精力用来创造价值。
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' |" l( S6 @2 g; W  N以上这四种能力都以一条总体洞见为基础：伟大的领导人认识到，获取最高价值的最佳方法，就是给予最高价值。

大好人

慢慢锻炼自己的这种能力