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绩效考核KPI与BSC实战训练实务
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3 V7 P I8 X F' b J e u* D【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日
, Y7 ~) \0 o4 W3 L6 P: z7 I【培训地点】上海 北京 广州9 q. r) W; m( f: l* V0 y
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
- D( F# R4 X/ i' O) d/ J5 O! r【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士/ B% v6 W7 ?. G2 n# N: n- p; N1 j
【课程背景】! i. _7 ~# {8 `% |. b$ b* B/ m+ g- K7 p
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
2 Z* F; D. Q Z6 q. E$ V6 `1 } ●运用事实评价还是运用感觉评价/ J3 V8 P( m- K& k
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
9 D4 Z, b2 L/ B" r4 i5 s) | ●团队业绩与个体业绩的矛盾3 I. m, O1 C7 z/ j- L
●考核如何与奖金挂钩9 ~4 }3 d0 E, o) n l1 ^
●为什么员工不愿意做的更好8 Z* p8 j+ \/ K# \8 B) f
●推行的问题
5 [& {3 E0 X9 ?$ ]7 Q ●短期利益与长期利益的问题& x1 F' K) s: K5 f
●短期考核与长期考核的问题
. T$ I3 {8 g/ v8 _9 z: L ●…………" d2 n+ U7 r& e T9 \, ~
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
/ {7 g% R1 W6 M- J; E, i【课程大纲】4 k* B! m; q. J' d+ U
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
2 `; \7 ?* h9 x- a) ]/ j! A 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；6 B P1 s- `$ P" Q
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？3 f: F, Q4 _! l/ ?! o N
●短期考核还是长期考核？8 ~$ h; A' n9 N: S. ~6 q( \" a( A
●短期利益还是长期利益？
% s. G: h+ O ?+ `& y y ●关键业绩还是非关键业绩？ h }- K# \% a; i
●绩效管理如何与战略接口？$ z/ p3 y9 Z/ H4 _
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？- K c2 k$ S2 U1 s$ n1 W
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
) z. \9 n5 R$ B! p# |2 v4 j ●传统文化对绩效管理的影响
* u2 n: s# d0 y5 } ●为什么不愿意做第一名？
+ [- R- d, h& D2 d$ ~1 ^2 @! H ●为什么推行绩效管理这么困难？
: R/ H }$ }8 J5 X7 B9 `7 A 3）管理基础对推行KPI的影响3 L X" J" }+ d g" u
二、KPI操作中的几个基本问题
1 A" q! \3 b# V1 v, O 1）什么是目标与指标
) J) Y) N. Z' l# J 2）KPI指标的基本属性与操作注意要点9 Y* Y k, D6 v4 s" ^: Z
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；- W% p* r8 A2 @" }$ G. V
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
; b0 b6 z# G1 }) j H ●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题$ h- Z! _* _" L: t T. r. [1 Y a
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对. k0 g" N0 H+ k+ A+ B9 L
三、建立KPI体系的方式方法2 i$ M1 x# W" X: q! m; h0 V X
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
( E4 M6 j& C% `: O ●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围) z8 c9 w4 A5 w* h
●责任会计考核模式的优点缺点$ O3 p) m9 | ]
●价值树的操作模式与优点缺点' X- c7 a% s4 P* X
●鱼骨图与头脑风暴法 I* Y" D2 B; {5 j
四、平衡计分卡" y7 q2 ?8 n& F% l9 I6 E
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
0 S* D) q2 r' W0 [) z) B ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
. a. I4 n# d6 u- j' i4 w; s ●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
m+ i3 q9 j# p5 i& Y% g1 m/ m ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
9 Y& H% [* b& V" T8 }! ?- ^5 S$ Y ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；6 }# u. k- x2 M
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比3 I9 A7 D. R; U1 B' ?' B; B
●各种找指标方法的优缺点；
9 L; N% p& i( q) y0 M$ L3 n. G ●每种方法的适用范围；
( s. X7 v% k; K: _ ●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
* \: T/ v6 B \1 j六、如何分解KPI
2 \ o G! P. b: z- S' x8 b9 I KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
! u t4 w F) q# H. N( a8 b0 ~+ G3 K8 ? 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？/ \& X4 l- Z4 A
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系" _/ I+ h7 Z/ r/ L
●分解指标的2种基本方法
( k- K2 w+ O8 O; r% T. y ●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
$ a/ ]) }- r4 S2 h3 z) k ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
6 |2 I2 L& H* J9 ?七、指标词典的编制
5 R$ } P- S3 c; S4 c 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?' f! P! D. I, l
●为什么需要定义KPI
7 P7 V/ v% e6 H# X! v) ` ●KPI的计算公式需要注意哪些问题
/ r) y7 o2 I( A$ E% W! L1 y j ●KPI的数据的准确性如何保障？" M) S( B2 @7 O4 n$ [5 b
●几个有问题的KPI的定义的分析；
7 h3 s# }; y. x- j/ N八、确定目标——KPI的计分方式
) S" Q$ b7 b# `9 ]; E% H 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
5 U4 u4 t% o5 c( U( E$ b ●设定目标的痛苦；( b! d2 U6 W+ V) ^1 e+ N9 e; W
●设定目标的几个注意问题；
' X0 E+ Q( i4 g9 g ●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
% z# E$ R, F! f. y8 v+ { ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
2 P0 v* i) |: M4 W' s5 w0 S, d$ K九、绩效管理的周期
& Z+ t0 x2 d* m0 Y 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ V u, c# I% u2 K
●年考考什么？月考考什么？2 H n- p& k# l5 R" u
●长周期与短周期；
( q' D- S, H; S+ o ●不同层次与职能部门的周期；
6 m! _* O( w8 [: A. D ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
6 ~* F1 K/ N* s* t" R* y) ~十、主基二元考核法) |. h7 t5 V2 ~: M+ q
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？+ s% Y5 p9 y" _9 s W5 m( ]
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
( L& [- @4 g" q- N/ K' w" P8 N! X ●KPI所无法解决的问题；0 ~ @' a* U) m4 v% f+ V
●主要绩效与基础绩效的关系；
( }9 c( p5 l" q+ u ●如何在实践中运用主基二元考核法；' S& Y, C0 V5 t, I: j( j0 h: J; a
十一、KPI与薪酬挂钩- U. |( D: q% i/ k2 Q6 `
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？8 |3 _' \* Q% E L, ~
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
* `0 O! l" C+ o* z9 X ●奖金的规则是应该明确还是模糊？+ A$ ]& R# v! o4 w4 Q G+ c
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？3 P2 D f0 X) D5 ]
●奖金的发放比例与发放周期？
* B( F0 }: F A' q3 t1 K3 E十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
, E$ X8 I6 h4 x7 m) {& W- d 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
* I0 U! Z5 \4 [2 N9 M ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
$ a" i% J: Z& ^9 e! a% z ●推行的程序； {) c: `8 K1 h3 Y8 L
●公司政治与绩效管理的推行# v5 N% a- G: Z/ R9 D3 \ w
●绩效管理与企业文化；
, }; @( z: p5 Y0 x, `* e【讲师介绍】2 E; U% ?" Y$ e# a: d$ K
蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。* e" f! z, I3 `& p: m0 G+ Z4 B" x
蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。* @: R. W# H( M7 h7 Y% t3 x
【报名方式】$ d) x2 k8 u6 j% w! V& D8 K
3 Z2 }/ | C" \. o( z0 r: g4 {7 B# C 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费） ^( q# q9 V! g5 \
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
! _/ ^% R8 S" r" U6 k 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-514117439 \4 j5 l# ?6 @" `1 @: ]1 a+ a9 J
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表7 x6 D! ]: U+ X# q- F
5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程7 E$ } ?: w9 I% k; ~6 K
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10