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绩效考核KPI与BSC实战训练实务& l8 k9 C" M, K+ ^5 z: {" P& H
* s! A& z/ a4 P' q& I/ O, v
【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 0 {! Z9 n! a( X8 V: V
【培训地点】上海 北京 广州
9 e3 X9 [" b! Y _0 M1 Q- [【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
) F: l0 J! d% U: e! | e! l【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士2 m, {. _4 ?/ _9 S
【课程背景】
) f7 O/ L3 s( C/ I3 p7 p' t 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
* u# D$ k) d( D, O& r. x ●运用事实评价还是运用感觉评价, w% g% E1 |7 x6 | a# O8 b z, M! E3 A" I
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
' S& L2 Z* ?# E/ X; ~# A) S ●团队业绩与个体业绩的矛盾
3 x; t$ O4 ~9 T% Q$ k: x, M ●考核如何与奖金挂钩
9 e9 U; z/ S8 z& o% J0 g- s& a* [ ●为什么员工不愿意做的更好4 j4 n% u `9 y6 I
●推行的问题. b4 y3 @: w9 }6 \' |8 R
●短期利益与长期利益的问题4 q, j" e6 j* N* U1 u8 O
●短期考核与长期考核的问题& e+ U' M2 B. o& U; [0 g* @3 i) g
●…………/ y2 n# c- S" m" x7 q
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
! D% _ z4 L- B) c- b9 k【课程大纲】* ] ~ k; D: r8 x/ y
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
0 b! D& w( M; I' F 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；6 V7 b- J& `# k# p' c
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？) d3 o$ w" s3 ^+ a+ ~
●短期考核还是长期考核？
+ H4 W( q. t2 B1 x C ●短期利益还是长期利益？: P1 y: ]+ C3 o b5 Z% |
●关键业绩还是非关键业绩？
( E# H0 z4 M' O: i ●绩效管理如何与战略接口？( c+ e0 P- n9 `) Z2 [2 _, W T
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
! {! T1 V( @ z, c, o# O9 W+ s 2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
0 D, N- ?4 m0 j+ ]* x c) x8 `3 q: I/ A ●传统文化对绩效管理的影响
+ K- c2 X' W+ U% M A& g: z7 r2 M ●为什么不愿意做第一名？& N* u' L. B) W4 j
●为什么推行绩效管理这么困难？
0 m1 `; t1 H; b 3）管理基础对推行KPI的影响
/ K1 p' h8 l2 J% h0 l7 e" Q二、KPI操作中的几个基本问题+ V; n0 E# A$ {0 `3 l" v
1）什么是目标与指标
& M7 Z% A) V3 U+ R6 ]3 } 2）KPI指标的基本属性与操作注意要点' h$ B4 W/ C- K) S% A v
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；% v0 d8 b0 I$ L0 z% J" u& O
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 O& i5 V b/ {% u, o1 ~
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3 H5 c% r: _3 ~( P 3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对: C6 a" N# b' s7 I3 ^
三、建立KPI体系的方式方法
+ e4 d: e' @3 n6 X 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？' w2 X, R5 e! V4 m( y
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2 ]8 r' ?" |7 m j/ C6 M* t/ J
●责任会计考核模式的优点缺点
0 ^7 S' n' b9 t( K! ^ m$ w ●价值树的操作模式与优点缺点
6 s- s6 D+ A9 s: O, X2 i; A) y% P ●鱼骨图与头脑风暴法
; n: w" p& [# ?四、平衡计分卡
: ]) g: C* v+ E5 V9 Z1 L2 o0 n ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
g2 ^+ B5 O. A# o ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4 `5 o; Y: M8 M3 t ●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；& y% C7 d) {* C+ Z3 S$ C/ ^0 y4 ]
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
4 I1 k0 f9 n! p- v4 } ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；$ e1 @0 l, x$ [! x. p/ q
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
3 C( y/ @& j3 }- `) |( \- P ●各种找指标方法的优缺点；
$ c) ~4 `: V3 p4 k ●每种方法的适用范围；
' U8 k) h' i( b ●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式0 Q: Y% q# {. t, e* T6 ]4 m
六、如何分解KPI2 u" k" m7 ~/ t7 u' N6 ?
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
( d1 S: M6 k' F/ H' Z Z- Q 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？, U. v# r i3 f4 G
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系1 t4 V1 ~9 Z8 D( J, A6 H1 \
●分解指标的2种基本方法
' J3 [( ?8 R5 q1 z( ?6 e: E ●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式( c8 ?8 p+ b& Z( ], r8 {& ?
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等- q! J- W& q. y: \$ ~
七、指标词典的编制
2 B! O- N8 H+ w3 B& B ]5 J p 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?. S$ m. o+ W9 @3 J
●为什么需要定义KPI# n( z. j8 O, Y$ n* w" b7 z
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
) `2 Y+ V/ m7 g& R4 \ ●KPI的数据的准确性如何保障？$ ~6 n+ ~7 h- _$ x% S) p
●几个有问题的KPI的定义的分析；
( J) M: R( x' V1 L9 k八、确定目标——KPI的计分方式
0 k0 E8 \( \! A+ G; | 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？3 C4 I0 [* V) z8 j9 `, W0 R3 M2 i
●设定目标的痛苦；; A+ l) s- p; z* v8 c# H
●设定目标的几个注意问题；) \8 A' U$ t& z5 ~3 s* l) j
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法; f1 ^+ B( W F U
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；0 a( t Y) t% w" I3 l& F( i+ Z1 T
九、绩效管理的周期1 h+ @0 n. n% c, q
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？8 L, ?5 T. G ]4 i0 ?! Q8 ^
●年考考什么？月考考什么？
' o0 t, _2 Q5 p+ f7 G, Q: G+ ~ e ●长周期与短周期；
% P- R5 G5 w8 m ●不同层次与职能部门的周期；
6 Q. p. A: A7 L7 y ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式- D8 H# T& L. p0 W: C5 @1 T1 M, Y2 |; \
十、主基二元考核法
0 w8 Y6 x! a% n+ t, | 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
) I7 g' {/ P4 [5 ]5 S4 _/ m/ Q ` 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？/ I, F" o: I: r( F2 [1 B; E! m% ?
●KPI所无法解决的问题；/ P, U! F; c4 L* e
●主要绩效与基础绩效的关系；; B+ r0 ^" ?% V' ^6 L* F3 j# x
●如何在实践中运用主基二元考核法；& \9 n' ? ~) h7 D8 K( ?
十一、KPI与薪酬挂钩
: J' _+ {* ~8 L- k2 i* N 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？9 c* @& `( {# O5 b8 l* j
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
" U( ^5 X/ u. \ ●奖金的规则是应该明确还是模糊？* r) \! X! @# J
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
0 `3 g0 ?$ M/ d: h- K$ O; M' \ ●奖金的发放比例与发放周期？
7 T4 Q, o: Z4 Q3 C) D十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策! ~5 _$ o1 u5 [% S8 f
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1 {/ O3 _1 j: I0 c) x
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
z. \( Y) K, [ ●推行的程序；
% ]- u5 b# ^. O7 \) D ●公司政治与绩效管理的推行8 a/ m$ o7 t3 U
●绩效管理与企业文化；3 T) L# Q- m6 G" K: L$ V
【讲师介绍】
1 _2 R* m3 L/ U 蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。1 W# C, {6 W. V6 Y* K
蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。! q8 n5 u2 n" N7 f) t! C; [+ J
【报名方式】
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: R/ B# z7 p8 m! D2 P+ A# r" } 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）3 ^, M" u8 {: E# @- i. p! Q ?
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671 0 A# F f3 g" s1 }
3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743
2 U# [: w7 H/ N, F 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表7 ~4 c# \4 c$ m5 Q: K Z
5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程+ x7 C7 a) \0 [, m3 |/ Z; Q$ \
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10