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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
7 q4 l7 D% `' K1 S* @# k* p5 D7 [& d. r2 C7 X5 e! z G
【开课城市】深圳
" R5 \' R6 c8 y4 }【开课时间】2009年10月15-17日
]. F6 X5 I: P% R. ]: O9 y【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。2 d4 {5 |4 d6 m# p2 y6 ]
【课程背景】
6 C/ s3 U |0 P2 V$ M 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！, V+ x9 ?$ S% v }- D0 s$ W
【课程目标】
( ~, `& ?8 o1 f P) o8 T. j ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，9 F; W% b* R8 q: u9 O, f
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；& q. N& u; G9 O$ m2 ~, K7 C, x
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，7 {5 }( K; c/ V5 l9 K! d2 T
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，, j. x: d7 ~$ d H
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
' L" J) g7 Y; h+ d ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。5 r" K) {5 e1 q% S: k V, h
【课程大纲】7 h8 p8 B j9 o/ S( Z0 A7 _
一、薪酬改革的目标和内容7 r. ]6 X: f6 Q2 E, K/ ~% F
●企业收入分配改革的背景/ J8 E5 x+ ?7 v1 V, D: F8 t/ e
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
' n$ b) Q2 ^% ?# w●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
' @0 M! |- {* I% c @2 l●薪酬改革的目标和内容
* A# j2 @& {- h, H$ }- q( {二、薪酬方案设计的前期基础性工作0 N/ \$ M q& |7 ~
●领导班子薪酬改革决策；: m) c3 F# r. \2 d1 |1 c+ `4 U0 t
●“三定”方案；9 u6 W, ~7 \; u* k& \( h
●人员培训到位；
. B) u3 g& `0 P1 h8 L% O4 {●薪酬改革形势宣讲内容；
3 K4 Z$ r& t( R) e( X( P●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
2 d! k( H( f) [9 X( ~●前期薪酬改革调研。- S. e2 L' o+ h* A7 m6 `: n
三、工作分析与岗位评价- s- G) y1 \: e$ X9 \, A
●岗位分析
6 w k9 D2 d. k1 I$ h0 U3 f5 r●岗位说明书样本、范本；
8 G2 F [2 n' A' _& ?5 f●编制岗位说明书； n4 d6 F! b+ j' S
●制订岗位评价标准体系；. ]) y3 E8 f- d
●岗位评价记录表；: ?6 s2 u1 b* p* f; v+ F! d
●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。7 k) P9 @1 m* ~; |5 H
●岗位评价：
`& H+ `0 e6 |! d●岗位评价会议流程与控制；
/ `' B5 o% a; P3 `- ~●岗位评价数据汇总；$ b/ O9 g: U7 D
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》2 L$ c5 g" b# A
四、工资结构调整
" Z! P8 Z4 r/ s●统计调查分配格局；& D( }) v6 K$ u% {
●整合工资总额；: ~8 g( p) o. u% ?7 j; k" r; Y8 z/ O
●调整工资结构。
9 ^3 S% o# E( a- I8 Q五、工资中线测算
# [5 j1 P# ]3 V* D4 Q4 L8 z●工资中线测算：* ^ b5 S3 q! r: B3 R6 p) k ^/ q
●数学测算，
7 c! ~- q' t$ e _4 Z, {* k●薪酬调查；
( Q' E1 \' v6 d* v1 q8 m. K●存量推定。
4 C8 d8 \' R4 H+ x o" p6 e六、工资宽带设计
! f& ^7 Z& t, Z+ X3 p, a●基本工资“宽带”设计；# B# l9 B7 V1 N+ d4 p) ]* T) W
●员工进级纳档；* w3 ]8 _- m7 G
●工资标准可行性检查。
. J/ G; Z2 D/ Z七、绩效工资设计及工资支付新规定
5 X* b& V' z$ X! Z" R4 N●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
s$ M! l9 [5 e, A1 j1 G4 E●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
w4 f: W/ ^7 J0 x5 n$ C. i9 ]●绩效工资两级考核、两级分配。
- S. P, l4 P' \6 P, ?●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
9 p, e5 I7 X2 N八、薪酬设计全景范例体验
0 l1 M' f/ F+ t/ b+ S●不同特点薪酬方案全景解读；' S- b1 m$ W. V. h
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
7 m" N* J. S7 a" I" l
' t1 w+ @8 a. K; K/ h* w绩效考核课程大纲：
' b* {' Y& B; m* {一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
/ y5 ^# J$ k5 M! x# Z1 T# e1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
r4 Q/ w: Y! z1 |' \6 v6 z●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？& h: ~* J* G) ^- r3 X) t* G
●短期考核还是长期考核？
- H1 s) x- [) ~1 H●短期利益还是长期利益？
% b8 ^+ ?. s+ b9 R0 a●关键业绩还是非关键业绩？: t% y: ~" h$ P8 j# _
●绩效管理如何与战略接口？! P2 z/ \3 I' M
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
" e/ ~+ j% k1 W2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；8 t; l+ W2 N2 q( Y4 w; R" Y- t n+ J
●传统文化对绩效管理的影响
7 m3 O# ]+ G8 \: J6 e; S●为什么不愿意做第一名？8 s4 p& t. l3 K3 M# n4 X
●为什么推行绩效管理这么困难？# {& i+ W2 E. Z1 q2 Z' b' v X, u
3、管理基础对推行KPI的影响" s" v, F6 f& M; D
二．KPI操作中的几个基本问题
6 ]) B: A ^, l. q: {1、什么是目标与指标
: q5 o! M( r& C2 v9 y: _2、KPI指标的基本属性与操作注意要点, g/ |" w& T( O: ~) F
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；" T1 H% B3 z1 G
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
4 B/ ~: Q7 {! T* {●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题2 s" O E9 {" s- E/ G) }; `5 d1 m/ m
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对8 Y0 l, _* y9 O. j4 L2 o
三．建立KPI体系的方式方法：4 _1 r1 r* r) \4 ~
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？' B. {: V1 R) M. P/ p$ [% S
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
7 U! u) ]- {) d# j# y●责任会计考核模式的优点缺点
9 f7 g! G9 U* B6 g0 T●价值树的操作模式与优点缺点' T5 M# }3 i( r: G* d
●鱼骨图与头脑风暴法
# f* ]$ I" D( V' O四．平衡计分卡
y. u" |2 }' |* l, i3 Z●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；1 `- }, C3 `5 ~% H
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
0 \( S7 @' ~( ], C●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
+ }. U% v! w4 A c●平衡计算分卡就是四个纬度吗？, O2 V9 ~. r$ A' U
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
0 n2 r" K# t5 C. W6 P9 z& S五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
+ d2 R- H) {3 u6 O A: Z$ E●各种找指标方法的优缺点；0 t; q' C h0 V4 W
●每种方法的适用范围；+ Z7 w) K) p b
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式2 h1 e. l: V/ W) o$ G
六．如何分解KPI# N* [5 I8 J& k# A
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
! R4 W2 a% d7 f6 V●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？8 e+ ^* s8 S3 ^
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
' y7 r5 v- b! Q. l●分解指标的2种基本方法
8 r7 L h, U, s2 o: @: n●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式/ X2 Q& y! i3 c- l( j: O
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
0 _5 \( J: w! f' }% c0 |) _9 F七．指标词典的编制5 T5 m6 ^2 W8 p% [3 `2 y
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
/ r. ~) x3 B$ p+ ?% n- _( \. i●为什么需要定义KPI. ?6 {1 {0 G' R& P9 j$ O) O: H
●KPI的计算公式需要注意哪些问题! P! k; k( \( F/ V! V& h( \5 e
●KPI的数据的准确性如何保障？& `$ g$ q1 V1 P: j) H9 N: E( v+ w4 _
●几个有问题的KPI的定义的分析；% i1 ^2 A+ p" C2 }8 U
八．确定目标——KPI的计分方式
" c) ~/ z+ \% z' ]) G; x5 j- k●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？6 _- g& q/ _% e6 S7 B
●设定目标的痛苦；7 i8 T: I7 V9 Q$ `# S) ^/ G8 l5 v1 E
●设定目标的几个注意问题；3 q! ^" O* `+ _1 V9 [
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法( g# E- G* d; c7 _7 K T0 _5 N
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；- O6 T( V; w7 z% ]0 a2 v' W- W6 C
九．绩效管理的周期1 R! v: y: h1 R7 f
●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
; ?5 i- F! m8 E; H3 S: e●年考考什么？月考考什么？4 }( s9 ^( R4 c3 J( H+ A8 z
●长周期与短周期；
q0 a* \# |& ]) Z●不同层次与职能部门的周期；
9 E8 z+ V S: b; Y7 x●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式6 F& |9 n) [1 o; L
十．主基二元考核法. B9 M6 g% A0 E! @
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
, ^4 F+ _4 H; M" v( p2 d●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？- ]/ J7 Z/ Y9 G3 F1 p* o: S& m$ d
●KPI所无法解决的问题；- ]! o& @$ [" ~% O
●主要绩效与基础绩效的关系；5 U( k! @ h: g8 n
●如何在实践中运用主基二元考核法；
9 @8 W/ O% G2 l. Y" g9 V k十一．KPI与薪酬挂钩
: D! y5 b$ R9 V4 C) I2 x9 U. @( F●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？2 J8 o# ~. x- l" n3 H- F
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
. x9 N2 a8 D' d2 T●奖金的规则是应该明确还是模糊？
! A. U8 N5 s r. H8 k●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？. r* X% e D; c& A; i! w
●奖金的发放比例与发放周期？/ Q3 R; M. q7 E; m5 t; Z! Q) x
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；( r) N0 {2 e0 R5 l3 O
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
4 V1 o$ U* d: t: U●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
) Y' V: v+ d; ^ Z' }1 [. O●推行的程序；! U/ g' b- o; O+ P5 S/ j# E
●公司政治与绩效管理的推行
. H6 D& C, ^# b4 Z. U) r" z●绩效管理与企业文化；9 r3 \0 c( n2 k4 |
【课程师资】
7 H/ u( R1 n1 h. }: j 乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。0 C, G. b- ]# w) C- U* {: d3 S* n! w
近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
% U/ l- T+ ^2 E" S, ^& a【报名方式】2 e# M# s; k8 T4 p
% z. B, c! s5 Q- |. ^* ]+ |7 d! k1 ] 1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）! |6 R2 b* r) X7 l1 I: s5 f
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
& u1 r6 _1 B. ]" G; O 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-514117436 h h( C; [1 L, r2 Y
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表8 A1 `. _1 ~. [! Q: P6 P, Z
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发表于 2009-9-27 17:08:23