企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

: s1 j' q0 t7 _【开课城市】深圳  
【开课时间】2009年10月15-17日  
9 O; N" h4 L: C# M【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
5 k' G) n5 k5 V* ]/ i. g【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
* R5 U4 C3 V) ?3 @; C; o: f2 X ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
7 b) X) n5 [* Y, E( B ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
3 {- c0 n5 w8 E7 w/ D【课程大纲】
一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
●人员培训到位；
( ^. }" l) D- M/ I●薪酬改革形势宣讲内容；
8 j3 m' e$ y) ~: F3 J●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
: n8 f2 q$ W* M7 f9 \# G三、工作分析与岗位评价
●岗位分析
( j0 ~; A4 e/ w9 E* |●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
1 N/ i' t: `9 z0 v●制订岗位评价标准体系；
1 v/ R* W. ^6 ~' }9 p9 o●岗位评价记录表；
) Q9 V( {( y+ e, N' U& m●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
●岗位评价：
●岗位评价会议流程与控制；
- P  N) X2 O4 M2 n- n* m8 j3 v8 X5 D●岗位评价数据汇总；
! S) c3 _2 u6 G●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
8 e; z: B$ ^! }- W. y四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
% L' Z, V/ d% K' m( h; j" X2 x4 X●整合工资总额；
●调整工资结构。
% E9 n( b1 w( |% ]五、工资中线测算
4 n( O- N! T. O: J●工资中线测算：
+ N9 M3 o. X6 D6 K. r* J8 V$ ^, \●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
  D. W' S, i. Z2 r' p0 s六、工资宽带设计
! `9 q6 y& p$ n: n5 g9 |" p●基本工资“宽带”设计；
6 h4 i0 Q5 n; F1 H●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
; U& Z" d2 a% |) s( T0 k七、绩效工资设计及工资支付新规定
. h% \" F+ K7 C& K7 X: K●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
- ]! K+ K, _2 t' R八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
8 q5 f& F( e' i/ b5 Y' h" H8 Z
绩效考核课程大纲：
# \2 e( E+ D  v一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
! Q- C; T0 x- p+ [, D1 S8 \●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●短期考核还是长期考核？
( e3 w* f1 ^; k$ b●短期利益还是长期利益？
●关键业绩还是非关键业绩？
●绩效管理如何与战略接口？
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
/ [3 d' e" @& c2 D3 g' r! Y2 t●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名？
●为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1 R9 \" u& Y" X# w$ D1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
* ]& c" Z. ?, U; ?( L) I  n1 H: \  X& Q●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
0 H% p3 q  c( }' g●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
4 c1 m* I, \5 Z9 @4 }0 i$ T●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
1 x$ b# b& I$ f, d2 m0 I●鱼骨图与头脑风暴法
9 {( h) @  r1 t+ q* w9 a四．平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
' f8 X2 Y# |6 S( ~3 O/ U0 \  I2 Z●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
; d1 @, |; Q8 O●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
6 L* B6 z2 v7 X: ]●各种找指标方法的优缺点；
8 B7 E* x/ I2 K7 W5 ]! ~$ G3 i●每种方法的适用范围；
" k, U. D, f6 k9 D7 L  T* N●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
$ }0 u4 x4 H' _- X/ L3 ~●分解指标的2种基本方法
# r, t4 _6 j9 S1 I" x8 v9 n●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
. a( r( e' h1 G) c3 h七．指标词典的编制
* J7 i, O6 ~  i  s' [. n●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
. F6 {4 l3 {, w) R  `●KPI的数据的准确性如何保障？
* w7 Y, m# X9 e7 n7 m+ D+ h) {( C●几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦；
●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
1 |# b& z7 H3 @3 l( o; {) b●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
1 v/ n: o" t! `- b九．绩效管理的周期
4 [2 F5 Q3 a$ a; C+ B●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
( s8 h5 U; w/ @3 ?' h. u●长周期与短周期；
5 u4 m& m9 C; k. j. u, d9 p: c●不同层次与职能部门的周期；
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
4 ^# ?; I" v; }" z% l: X% E6 p十．主基二元考核法
9 _' a# ~3 T$ Q2 z4 U●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题；
8 Y! N. e, E7 K7 x●主要绩效与基础绩效的关系；
* a% @% V" z( w' p2 L% W. ?●如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
; |! A4 z/ e3 M- E& `( n: X●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
8 H/ c5 N; }: }% b; r●奖金的规则是应该明确还是模糊？
! C9 f& L/ K% e9 z& a●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
  Y- C4 M$ X( Y- s' N: F! [0 z十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
& {4 c* s% m' g3 e●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
* b+ o  A3 U! L6 ]# i●推行的程序；
% V. T( b1 c2 I: k' [1 F●公司政治与绩效管理的推行
- n* [3 v* \/ [& e5 J9 L: L: `●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
* B2 U! m1 D" O- m# ?, L  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
4 Q. q% I$ m: u9 t) e4 {% J7 k) r【报名方式】
, l# G% ^+ f. s+ B1 L1 {   
! F% }- Z1 m% P& l  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
  a0 x" s. D! k  t$ H  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
( C. G! P$ E# i8 U7 Y' K. i8 d  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
6 J7 I* c; n& Z  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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