研发和技术人员的绩效考核与激励（实务）

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研发和技术人员的绩效考核与激励（实务）

【培训日期】2009年10月16-17日 　  2009年10月23-24日   
【培训地点】上海   深圳
% \, Y  [4 x6 |  H5 G: Y【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员
( m. [5 u- ]- p1 X# C【课程背景】
- D1 g5 A8 G. j+ C5 k3 P    研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
    如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。
6 I" o; Y$ n/ G( e. S    本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
    据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
【课程收益】
  ●分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
& k: O; M2 v3 e& k. o/ Z9 l( X  ●分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
* `7 ~% e* x% B* v7 Q+ n  ●掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
  ●掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
+ p- b1 C' C' g1 S  ●掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
# o& P! e/ C. Q" R- X  X) \  ●掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
* R5 Z# p& Q/ w3 h/ E* |  ●掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
5 o( u/ m9 x5 p1 ]  ●掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
  ●掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
6 N. d* ]- x) R$ h8 Y: A  ●分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）
! R5 P3 b; T4 y7 A# L  ●帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程大纲】
一、研发人力资源管理概述
1、研发人员具有哪些特点？
: |! u0 Y7 \2 s) x! K1）逻辑思维能力强
2）独立贡献者居多
3）技术导向性明显
- Z0 `! C0 O# N3 ~, k0 f4 h. U/ q) C5 C4）流动意向明显
5）……
2、研发人力资源管理常见的问题分析
/ k% A+ y9 G  U. ^7 o# c3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
( H  M3 i- |1 P+ R% `. q$ a4、案例研讨：A公司的困惑
) `4 m& [3 g# u二、研发胜任力素质模型及技术任职资格
/ N' A0 `  B, G1 \+ Q6 q- r1、研发人员胜任力素质模型的创建
1）研发人员的常规素质要求
2）18种素质的定义
3）研发胜任力素质模型的创建方法
◇调查问卷法
◇B·E·I访谈法
6 ~* W6 S( u' s8 h- Z- v7 `6 d4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
5）如何培养研发人员的胜任力素质？
) ~' K3 O, t7 c& E) Y+ d; L/ e◇业绩评估
◇关键事件
3 A" q/ V8 l* u" V3 c$ h- E% W◇案例的总结
( d; I; K+ i0 }, _# i4 c◇知识库的建设
◇研发文化的建设
◇……
* s$ e$ {: `2 ~6 m  D$ @2、研发人员的晋升通道及技术任职资格
1）研发人员晋升通道图
. v2 v! e) M, f/ b- [! L5 b  Y! V◇管理系列
0 a% `! h: R2 Y◇技术系列
◇技术管理系列
2）任职资格和开发流程的关系
3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
3 u& y) w, E2 P$ i4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
5 g4 ^3 T8 H3 J- ?# h三、研发中高层领导的述职管理
/ \* d! o* K* V, P1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发中高层领导述职管理的误区
1）述职会成为故事会
' D, {7 _4 q, Y7 f" x6 l2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
0 i% B  p+ T( M, f3）没有述职评议的标准
7 r5 a0 F0 Q% B3 G5 i4、研发高层领导述职管理的原则
5、研发高层述职管理的模型
6、研发高层述职管理的内容
1）述职报告的构成及关键内容
, f6 Y7 ~/ _2 l$ F2 i8 y3 h9 m2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7、研发高层述职管理的操作
1）操作的流程
. I& h# q. _; t( p( A6 y, V2）述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理
1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范
3）任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
5 j+ ?+ H1 M5 S- E1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
7 x8 i  Y! y  ]/ |- }7 I, Y四、基于价值链的研发KPI 指标设计
1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
! R4 B% v( g) l" E2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
- ^) Z% j: [, o0 z3 ~3、研发体系KPI 指标制定的原则
/ o* W0 K# N& z4 J7 K4、研发体系KPI 制定的方法
1）平衡计分卡的方法
; u& H# K: \# P7 T' E9 d4 P* S2）鱼骨图的方法
) a& S7 \: I' W$ W* y, W5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
8 X) L. V7 q6 }' I' A* r6、研发体系的KPI 指标库
3 S3 l& Y6 ^7 @1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
9 b& d) f3 c' B2 G2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7 s: g* `8 r( B1 K! a7、研发体系KPI 的应用
- x- {& A6 [! U( N9 c8、研发绩效的量化管理
9 t; c" A: h& j1）研发绩效量化管理中存在的问题
  x  M# x* Y3 O* y5 p/ |. k2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
0 E3 L# j1 q- C$ {; u9、实例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
五、研发绩效的目标管理
9 F8 T9 c& h* u1 S0 z' Z! s8 I1、研发绩效目标迷茫的原因分析
3 H+ U  Q2 o# g! G2、研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
0 `- i. q1 N4 o5 }0 W2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源
1）项目团队的终极目标
- h+ V! X4 D# c9 n) k# p2）资源部门
! h6 o+ K9 M6 D5 q$ W8 \9 v# p3）个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）赢的承诺（WINNING）
9 T1 V) M7 B4 O2）执行承诺（EXECUTION）
& ?9 g7 f% j" u! R3）团队承诺（TEAMWORK）
+ I1 d, m( p2 A1 |, u3 b5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
3 @( p8 @$ G8 v0 c7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
9 u: Q6 q6 \+ f$ q& N6 p  l8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
# p6 o: t0 i# G8 i' ?% L- B9、实例讲解：
4 I4 c2 e. O& F3 X2 F! v9 m1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
" g  `4 }1 X4 o9 B" E0 E六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成
1）产品决策团队PAC
/ T6 P+ R: a/ Y2 _2 d* ?2 C2）产品开发团队PDT
7 \# |$ }# t1 V# j3）职能部门FT
2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式
3 c0 h6 m. l7 K9 ]; Z* W; L9 O1）功能部门与项目考评相结合
$ X& `* {/ a; u* A- T: f2）项目考评方式
4 O2 x& j( m9 S# I: w& k/ T3）功能部门考评方式
; R) W+ e# V( C" O" C; K9 j7 r8 D( v4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
8 U0 _) m8 K7 Y/ v8 w3 C3 d6、研发管理人员太忙怎么辅导？
1 W8 \; q" G8 D  R6 G7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1）指挥倾向型
: I* s5 |5 p8 j4 W2 d2）关系倾向型
* @5 T3 [% S5 O9 {- }, G1 c3）思考倾向型
9 \5 ^! d9 Y- E* M4）听命行事型
9 b2 g* |8 n" D3 M. |3 ~( z# ~8 j2 q8、实例讲解：
$ c- Q2 H& p& e0 }2 l: a( l( ]. j8 u, Q1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
七、研发绩效的评价与反馈管理
/ R) |+ v2 |- {. F3 o1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
1 P+ x7 h1 }- X9 e, y7 w1 S8 a+ R2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
' Q. M" H( M# ~3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
* I; Y1 t# a# l% V5、绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
5 F8 a) Q2 Z4 |! t; X3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
) [! R! u3 z& ~6 Q6、绩效沟通反馈要注意的问题
1）绩效管理诊断箱
2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
3 G$ M$ g$ N# g) g3 _* ^1 S7、如何面对员工质疑或投诉
1 M2 W% G  N, a# p8 V7 c1）可不可以民告官
; E2 J9 e* M4 E5 u8 M2）如何处理打小报告、越级报告
8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
3 Y4 o/ t  d; C9 |- p& y: A3 v1）明星员工
$ u( E1 Y+ U: u4 H2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11、实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
八、评价结果的应用及奖金分配
1、如何对研发人员进行激励？
2、激励员工的多种方式
( U' K- Q) `/ J. U* u/ u$ _  [* u1）攻关奖
( D; ~7 f) M1 a: _  @2）5年/10年奉献奖
3）伯乐奖
4）专利奖
5）金牌
' v" M1 W7 m  {9 L( s6）……
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
  C( c/ d3 H1 q# m! C' z3 g3、研发奖金的构成
1）个人奖/团队奖
9 ]# w) F7 I+ y【会员报名】
7 j8 z. T: y( a5 B. d0 P# s0 ]   
  1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51600571  010-51600671  010-51264223
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真 010-51411743
. |$ [) E& K9 `" m- u$ l2 w  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
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