中国企业为何难学丰田

davidy123

“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
8 f+ J# U  h2 p    2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(TPS)。
   朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
    闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者事后说：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是一汽历史上第三次开始学习丰田生产方式。
    1978年刚刚改革开放，一汽厂长刘守华就已经带队去日本丰田公司学习TPS,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久销声匿迹。
    1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”。
    接下来就是2002年，一汽甚至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。要想生产丰田汽车必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。
    看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，它也由此成为一汽学习TPS的典型。但是内部人士表示：“我们学习丰田生产方式，还只是一个皮毛，三年入门也并没有那么容易。”
    2003年4月7日下午，朝仓正司又来到一汽，这次到的是生产卡车的解放公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，解放公司工业工程室副主任白宝伦说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？TPS我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习TPS只能是刮表面风。”
  TPS本质
; h3 A; L0 @, [  H0 P, I    一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。”白宝伦这样解释学习TPS不能持久或者总是不能成功的原因。
! z. D: ]  d# {4 ^+ R6 D! {    丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS。
9 s- }1 T, w* U    TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐教授说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”
+ ]2 ]8 K. I- }: E  h# `1 Z    一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
    另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
, F4 s) I: Y$ Y7 {- W  
( O5 h# ?$ h  y+ q1 D; r4 M% T' a4 h    围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
    但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦说：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”
) d6 E+ [4 {! y    齐教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。
  基础缺损
# B9 u* p: b* m4 i% ?9 S' F! g  U" S    对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”
    事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。
: r) F; G2 u9 F2 q$ l/ I    推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。
' ^% p4 h. z3 Q4 R    丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐教授认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”
) e  l$ B" |7 l    在一汽，已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”
    2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。
' h( K0 L) ^" x) W+ L    严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”
' d% w8 A/ t& A, @- h5 u  n$ |  民族性格
    1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的，丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊--现场管理人员能回答任何刁钻的问题。
! X( b- b) L0 U& B! h    尽管如此，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。一汽丰田销售公司总经理董海洋认为，就是这些跨国巨头在TPS上还是逊丰田一筹。美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。他对《环球企业家》说：“你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。”
    汽车分析师张豫也认为，全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少。“我的那套管理方式在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？我们中国人是什么也没有，可以去学。”
; L; ]$ u" X# w0 z  
    天津丰田技术中心是帮助丰田在华投资企业贯彻TPS的专门部门。根据他们的介绍，在天津一汽丰田，每一个洗手间里都贴有一张字条，标明节约一度电，多少多少钱，节约一点水，多少多少钱。甚至他们的会议室上面都贴有一张纸，把一周每天每个时段哪个部门开会都写得清楚。你开会的时段到了，那对不起，不能开了，必须换人，因为会议是有成本的。这事实上是要求每一名员工都要贯彻TPS。“如果一个公司只是几个老总在考虑降低成本与一个公司几千人都在考虑降低成本，哪个有效？”
    但是比较起来，中国人比西方人更难接受TPS。张豫说：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没有问题，但是你就是不做。你用完一个东西，每一次你都规规矩矩放回去不行吗？在日本，我是领导，说句话，哪怕是错的，你也会服从，咱们这儿不行。”
    曾经3次陪同丰田汽车在中国投资企业的经理人到日本去研究TPS的齐教授认为，中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每一个人都是质检员，他们是自检和互检。中国的企业文化和生活背景不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。“本来和他就有矛盾，你让他来检查我的，越检查矛盾越大，我就故意给你找茬。”
; ?, u) i4 u7 N- N8 R: q6 A5 q    在日本过马路，你要想不走斑马线过马路，想都不要想。日本街道上的车不会跟你一慢二看三通过。车很多，但是很少出事，每一个人都在按信号、按斑马线在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也会有红绿灯，大家按规矩走，很少出问题。然而在中国却不行。
% K: E) b- i, v- @    讲述这个经历的白宝伦说：“应该学习他们现地现物、一丝不苟的敬业精神；学习他们不找借口，把握现状的务实精神。”
' q9 p3 c0 V4 V& Q% Q+ @# {  
% C3 g8 z6 ~8 \4 x$ v) z- z' y! n  农业经济的思想
( n0 t& N. }& W' V    大野耐一在《丰田生产方式》中写到：我们一贯的观念是如果没有相当数量的库存，思想上总觉得放心不下。难道这是农业民族的宿命吗？很久以来，我们的先辈种植稻米，以次为主要食物来源，而且储存起来，以防止自然灾害的发生。现代企业不是也被同样的思想所困扰吗？企业里不储备点原料、半成品和成品，企业家的心里就感到惶恐不安，总觉得在这个激烈竞争的社会中难于生存下去。我个人强调，现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。
. ~% U5 Y# k+ Q( {/ G1 k- D9 [    谈到这个方面，也许有些人感到吃惊，中国已经进入工业社会甚至有些地区已跨入知识经济层面，再谈农业经济思想的影响是否太不可思义。根据本人多年的咨询经历，发现中国的大部分地区的经济结构仍然是很落后的，尤其是员工的思想理念仍然是农业经济的思想，具体表现为心态封闭、做事粗放、看问题基于个人角度而不是组织层面。在日常工作中喜欢积压材料，被动的工作心态也正是农业经济思想的表现。
' _( s( [2 U; x) z! o- F# A. G, z    目前中国企业的一些不合理现象很大程度上归因于这个方面。中国企业要实现突破面临很多困难和瓶径，本人认为在这些困难中员工思想理念的转变是首当其冲的，毫不夸张地说如何将员工的“农业思想”转变成“工业思想”，或者说如何将“农民”快速转变成“现代产业工人”是决定企业能否快速发展的关键因素。

vstone

LEAN难以抄袭是因为日本人的文化底蕴与我们不一样，如果中国公司想做到精益必须先善待员工，但是善待员工又等于放弃中国劳动力市场的低价优势。所以，方法是好的但是需要长期而缜密的消化。

davidy123

说文化的不同这点我认同，但我认为只善待员工还不够，因为管理方法的实施首先公司的老板、管理层要有足够的理解和重视，而这点正是当前大多数企业所欠缺的。
对于生产型企业来说，直接的工人工资在整个企业成本中毕竟占比非常小（一般在10%以下吧），反工，由于效率低下而多出的加班等等使得人工的费用有所上升，除此之外大量成本的发生是由于劣质成本造成的，如果企业主、管理人员能够意识到如此高的劣质质量成本的曾在是可以通过适当的管理方法转化为利润的，而且他们又能够懂得如何运用这样的方法，我相信中国企业的整体水平一定可以上一个台阶，实践证明lean \six sigma是可以实现上述想法的，而现在大部分企业的领导对这样的意识和工具还停留在非常表面的层次，我认为这才是问题的主要原因。