VSM－生产不连续是怎样画现在状态图

rocky2003

对于一个工厂要实施VSM项目，但往往有这种情况存在：工厂的现有业务是随时间波动的，原材料价格受市场影响很大，从而现有的生产计划方式是有料就做，按客户定单要求满足定单，其它的保持库存。并且生产驱动是按工序点驱动的。
+ r7 C  V: \2 I5 i: W那么这种生产方式下的现在状态图绘制时存在两个大问题：
1、工序库存是极大波动的。正好来了一批料时的过程库存非常大，过上一小段时间工序库存又很小。也就是说可能你按即时状态绘制当前状态图是小库存，但是将来状态又存在大库存。此时怎么填充数据箱？
（不要说先改进流动，因为当前状态就不是连续流动，也不是按定单生产拉动）
2、有时天做产品族中的产品系列，有些天就没有了。也就是中间的停滞时间是不固定的，这样怎么来计算当前的生产周期？

我的主意：
/ i8 X5 ?( `% X( n$ c6 ?: t1、工序库存不按某一个时间点的，而选择前几个季度的平均值。
2、删除因为业务不满而随意设定的中间停滞时间，视其为连续生产。
从而得出的现在状态图的生产周期肯定比实际的要短，库存可实施的可能大也可能小。
请大家给点意见。谢谢！

danvor.fu

非常好的问题呀？我们看到的资料往往都是理想化的现象，没有关注到实际中的一些具体的问题。我想VSM更多的是知道思想，即现实中存在很多的环节是不增值的（也可以理解为浪费）。
' C- r+ }, c9 v5 r4 z% w( R6 x对于你说的情况，我想（我没能看到教科书的教导如何做）这样操作，一是提供每个步骤（加工，存库等环节）的最大值，最小值，平均值和3西格玛的方差。这样的话我们看到的是更为准确的过程描述，我们可以看到过程的最好的状况，也可以看到过程的平均状况，以及最差状态。
  n! z2 ?5 e! K! ]  I4 F& ^最好和最差状态的对比本身就可以形成现状图和未来图，如果可以将最差状态提高到最好状态，已经是很大的提高了。
库存或是缓冲的设定也不是靠拍脑袋的，这里就涉及到它前后后续的波动的最差和最好状态的影响，然后再考虑风险，资金占用和缺货成本的综合分析

rocky2003

你的提法很好!但我依然感觉不太适用于我所提及的状态。
因为所谓的最好状态和最差状态没有可比性。
对于库存：因为库存大的时候只能说明工厂刚刚进了一大批料而又未对客户发货，从而整个的库存量处于一个最大值。而库存小的时候很可能就是因为没有定单时而不需要生产时，从原料到工序库存都是极小状态。
/ R2 ^7 A% J* e; ]5 ]' C对于加工，只可了解实际的，而不存在最好的和最差的。
1 h+ O% V$ u" A: c3 A' n所以最好状态和最差状态的对比不可以是现状图和将来图。不知道你是否同意我的观点。

danvor.fu

其实这里回到一个本质问题。
我们知道控制图要实现控制的效果，要首先判稳，如果一个过程不是稳定的过程，那是否受控可能只是假象。
对于你说的情况，我想也是类似的，如果你目前的整个过程没有处于相对稳定的状态（因为库存大的时候只能说明工厂刚刚进了一大批料而又未对客户发货，从而整个的库存量处于一个最大值。而库存小的时候很可能就是因为没有定单时而不需要生产时，从原料到工序库存都是极小状态。）。
其实我一直认为（需要进一步论证）精益的三大问题（或是疑问）：
1. 拉动，我们知道拉动来至于顾客的需求，而如何将顾客的需求转化为生产的需求，没有找到相关有效的工具。其他的运营中介绍的是牛鞭效应。如果无法减少牛鞭效应，那么精益生产的效果值得疑问。
; ?( _2 w: i3 O2. 波动，我们看到在整个的生产流动和一个流的建设当中，对波动的应对很少有描述，问题是，当你的市场（或顾客需求）的变化是20%是，而原有的生产已经平衡稳定时，如何应对这个Takt的变化。
3.质量，整个的精益系统是建立在质量趋好稳定的基础上的，如何质量的波动很大，无论是一个流还是拉动系统都难以实施，而整个TPS中的质量工具的运用是非常单薄的，只是新旧7工具，不是有效的解决问题的方法，统计分析还可以。
回到你的问题，如果那些你显而易见的问题没有解决，去统计这个VSM，只能用平均值和方差来反映这个流程绩效了。

+ ~: K0 `6 [! Q3 ~& {我认为最好状态和最差状态的对比可以成为现状图和将来图。但将来图的设置取决于目前可能达到的效果，否则会打击大家的积极性。而是目前的状态图中那些最差的状态为什么不可以变成最好的状态，如果可以提高，投入和产出是什么，为什么不能采取行动。
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6 M- x5 x8 n6 A6 U4 d3 P/ T" S当然在考虑选择这些改善点的时候要注重两点：
! G: Y8 P* P- x8 ~# X" j% s1. 容易让领导和团队看到效果。
2. 从PTLS（本人总结）的角度思考问题，找出瓶颈。
是从流程改善的角度，关注流程的三个属性，即流程中各环节的约束、变异和流速。本文系统阐述了集成改善系统的运作方式、操作步骤和注意事项；阐明了如何综合运用约束理论、数据模型决策工具、精益生产、价值流程图、工序分析、六西格玛管理及夏宁试验设计等方法进行简化、优化流程，发现瓶颈、最大化释放瓶颈，并保证其有效性、稳定性，系统性地解决企业的瓶颈问题
( q% O$ a/ d( E$ F2 m
有交流才有理解，有辩论才有真理。
5 m3 r% B' U9 L欢迎斧正

" e0 a8 |2 \3 ]0 C" Z[ 本帖最后由 danvor.fu 于 2008-6-26 11:09 编辑 ]

rocky2003

首先我不认同你判稳的说法。
因为只有连续拉动和流动的情况下才可能有真正意义上的稳定，并且必须实施均衡生产。这与现实状态极大的不相符，至少与中国当前制造业的实际状况严重不符。
当然我承认实施VSM的目标是实现这种状态，但当前状态是基于事实的基于现状的，现状就是生产不连续，那么我们改善的目标可能就是让其稳定连续；现状就是定单时常变化，那么我们改善的目标可能就是营造连续的拉动方式。
我不觉得我们必须将“显而易见的问题”解决掉后再实施VSM项目，解决显而易见的问题完全可以作为整个项目活动中的一部分，并且很多显而易见的问题是最难解决的，这与该流程的生产管理者的思维方式以及他推进的管理方式密切相关。既然确定项目的起始点是当前，那么就从现在开始，从现状开始。现在的实际结果的图析就是当前状态图。
4 T2 ^! e4 o+ h2 p# F1 d比如我所提及的这种工厂实例，现在按pitch的方式在流动的，只是每流道中的基数比较大而已，从pitch转化为1Takt是改善的方向(不一定是目标，就象你说的，太远的目标只会打击人员的积极性)。
  N* V  n8 |6 P/ x' G& y至于你后面提及的对当前状态的改善是些很好地建议。希望继续指正。
0 \+ B& ]$ q: N: g' [. {7 p
1 A# ~! A$ S; k. k[ 本帖最后由 rocky2003 于 2008-6-26 13:14 编辑 ]

danvor.fu

很好的讨论。
+ D: b( i: m, w$ G& M7 Y9 Y我还是觉得有判稳的需求，但这个稳定的度还是比较难以把握。
( v/ S7 e6 I2 w* \% H. e% D, E为什么要判稳？比如一个系统的订单没有任何规律性（很多公司这样认为），那一个没有任何规律性的需求是无法驱动系统有效的提供供给的，一个是无法满足订单的要求，一个是企业的冗余浪费巨大。
只有企业能认识到订单的规律性，或是将订单组织成有规律的内部订单，才能设计有效的匹配系统来供货。
以上观点是否正确。
系统的稳定性也可以分为1，2，3，西格玛，即多少订单是在已有系统能力的范围里，多少会超出系统的能力。这个是系统能力的改善方向。
精益的目标，我想首先是去除浪费，把浪费的问题认识充分了，VSM才能看得清楚，就好像一个工厂非常混乱，要看到VSM是很难的，只有基本的5S，和浪费活动的开展，这样才能做出有意义的VSM，否则第一步可能也是这些工作。
& G7 K( r  ]3 N+ ~5 y9 L我并不主张一下子能均衡生产，因为如前所述，系统的需求的波动问题没有控制在一定偏差的话，均衡是没有实际意义，需要不断调整。
; z+ @: G, u. }  I$ b4 a如果回到约束理论，如果这个波动问题企业没能解决，那是不得不面对的问题，就好象企业没有订单，要做精益一样。
5 I! i. E! S/ u, K: ]% @  _- t, ~也许你说的显而易见是政策性瓶颈，这些瓶颈的解决难度大，但效果明显。问题通常是看起来很强大，但没有我们想象的那么难（可能也不容易）。
我想还是需求开始，如何稳定需求或是发现需求的规律或是将不稳定的需求如何转化为内部相对稳定的需求。一定有方法，可以运用库存模型，订单预测模型，排队模型等，人的直觉思考加上管理科学也许有帮助。

‘改变一切可以改变的，放弃我们无法改变的，但问题是什么是无法改变的，还有无法改变也不是一尘不变的，创造条件也可以改变，当然也要防范相反方向的改变。’
0 D. H/ b" n- _3 u
斧正

rocky2003

我觉得你5楼的论述和7楼的论述有点搞逻辑思维。
我绝对不同意你5楼所隐含的稳定，我同意你7楼所论述的转化方法。
0 ~4 I& }  Y" X& B3 ?一个企业能否正常运作，并不一定要求来自同一客户的定单每天甚至每月保持一定量，但对于其整体业务来说在一个时间区域内(一周、一个月或者一个季度)应该是相对平衡的。这样才能让一个企业正常地产生材料流和资金流。流动产生效益。从而保证公司不可能一夜倒闭或一夜暴富。
1 C6 ?- e& G5 d3 f但对于VSM来说研究的对象是产品族，一个公司可能只能一个产品族，但也可能多个产品族同时存在，在我们关注公司整体的时候是较稳定的，而且肯定存在一个相对稳定的营运信息系统(无论是拉动或是推动)，但对于一个族来说极大的波动存在的现状就是客观事实。
# D& Z  \$ x9 M3 ^$ N所以我同意你提及的转化的说法：发现需求的规律或是将不稳定的需求如何转化为内部相对稳定的需求。并且我的观点是将你的这种提法分成两步走，第一步：发现需求的规律，也就是当前状态下生产安排的相对规律，从而确定当前实际的生产周期(非拉动非单件流的运作可能导致这个值很大，这就是现状不用理会)。第二步：转化为内部相对稳定的需求。通过这种分析和转化，营造拉动，改变原有的生产运作方式，计划方式，从而达到缩短生产周期、减少工序库存的目的。其实也就是我们项目的目标：了解当前状态---分析当前状态---预测将来状态---识别浪费、营造拉动---达成将来状态。
, C; r. Y- e( J不知道你是否认同？

greecqyj

现在的定单都是不稳定的.在工序件要统计库存确实比较难,我想如果没有准确数据,只有采用平均数据了.这方面的书籍确实谈些理论情况,对如何收集数据,谈的比较少.另外,对不同产品在一条生产线上生产,周期时间的测量也是一个难点.我也不知道如何收集,而且不能用平均数据,不知道如何做啊!

danvor.fu

稳定一定是相对的，对比的标准是市场变化和企业的柔性能力之间，这样也许更容易理解所谓稳定的西格玛。

还是回到最初的问题吧
+ }. L- p* r+ ]! b
0 V) i$ p! p9 z# m" j) }5 e4 i对于实际过程中因产品族变化造成的等待和库存，我认为可以如你所言不反映在图上，只有因该产品族自身的能力瓶颈或是企业固有的政策瓶颈或是固有的无序性。
% \* @: }* t+ _4 X0 s. H5 ~% r, W而VSM本身也是关注某个产品族开始的，找到一个改善的模板和典型后，推广到其他。
对于产品族自身的原因造成的，我还是认为反映这些波动状态，找出波动原因，这个也是改善。
( s# @7 L9 I. i* z' ^其实当我理解VSM就有疑问，它反映的是一个静态的快照情况，而我们要改善的现状应该是一段时间的统计，平均值和方差，改进以后是更小的方差和更符合要求的平均值。
# h: K3 }* K5 Y, {3 I; L( f+ d这样才是真正的改善（融合了精益和六西格玛）。

4 ]; t) p) s9 W1 y$ n( ]$ N6 j! o不知以为然否。

rocky2003

我觉得我们的分歧越来越大了。
+ G& _3 t  H$ ?3 g, z1、“只有因该产品族自身的能力瓶颈或是企业固有的政策瓶颈或是固有的无序性。”这个在实际的统计过程中不可能得到真实值的。而且你无从收集数据。你这种提法绝对理论化。
9 A0 `6 e& k1 }" W我个人理解实施VSM的核心是突出浪费之源，进行VSM图析的过程中关注的仅有效率，也就是量化的时间。所有的改善都在为这个指标服务，哪些东西影响了时间那就是改善点，比如因为生产其它族的产品让我们在分析中的产品族产生了库存或等待，这是影响我们时间的一个重要因素，我严重认为是不能删除的。这不等同于由于业务空缺自行设定的空档时间，这属于你拉动系统的问题，这是严重影响生产周期的问题。
2、VSM的实施由一个模板推而广之我认同。
0 s) F$ ^  \7 q* S4 w! E& Q3、“我们要改善的现状应该是一段时间的统计，平均值和方差”我否认。VSM着眼于当前状态，就象你所说的快照。进行取均的方法是迫不得以的，而非一个标准运作。当然如果你所说的一段时间是指产品族的一个生产周期是可以的，那就相当于对于连续拉动的产品族的就是一个快照，对于长周期的多产品族的并且非实施均衡生产的或许只能采用均值。
* W, {5 |% P! q, H% W1 g6 r5 }6 C实施VSM关注点在时间，改善是手段。

danvor.fu

在大同的世界里，求大不同，再求同存异，有分歧不是坏事。
关于3. 我查了一些工厂的具体实施，他们提到取一个一段时间的平均值，但你知道平均值所具有的缺陷，和方差的组合可以帮助我们更好的认识这个活动。我也查了George的书《精益六西格玛服务》，他提到这个是复杂性价值流程图，不过他的书有点深，原来书中提供的网上链接都没有了，我还要继续学习。但从这个过程中我越加坚信了波动的观点，关于波动的输出及影响（波动，不良，输出，等候时间等关系可以参考前面的书），可以参看《目标》这本书中的骰子游戏。
9 X8 K- }) }4 A. n/ D' B, L3 j关于1. ‘也就是量化的时间。所有的改善都在为这个指标服务’， 这一点可能有偏颇，在我的PTLS理论中，时间只是一部分，还有瓶颈，还有波动，这个三个都应该关注，也都应该改善。回到你的问题，其他族的影响是否应该记录，这个要看你的视角。一个是我们首先要关注的是我们关心的产品族，因为其他的产品族在这个过程的影响是难以评估，如果有10个产品族，我们画的这个产品族的中间插杂了其他的产品族，这个会容易陷入困顿。我想这个改善层面不是改变这个系统，而是针对这个我们关注的产品族。如果是系统也许要结合其他的工具。反过来，我并不反对你将中间的停顿加入，但这样可能导致的问题是无法聚焦，也无法解决。

8 X' A0 o6 r- ]& `8 \% Y0 v  i我昨天在翻现场改善时，发现他并没有提VSM，这个也给了我一些启示，如果系统中的波动大的因素很多，我们是否能够聚焦，而不被一些现象所迷惑。
3 Y9 J6 k- L- C: Y+ r* \
  [/ u; i! C1 l0 Z* s非常期待你的实际实施后的反馈，可以会发现什么是更好的方法。

rocky2003

我发觉你提反对意见时比较委婉。
但对于“实施VSM关注点在时间，改善是手段”的观点我依然坚持。理由如下：
1、实施VSM我们都知道是通过图示化来分析的，为什么图示化？我觉得是便于将整个的过程用流通和数值来替代，便于核准便于比较。所有反馈于图示的仅有三类数据：时间、产品数量、比率。我说的关注点在时间是以客观条件为前提的，可利用率呀合格率都肯是≤100%的，产品数量由客户需求决定。所以重点关注的就是时间。比如生产周期过长了是不是存在瓶颈工序？是否有设备需求？是否工序有较大的波动。所以象你提及的瓶颈和波动等跟量化的时间根本不是一个类型的词汇。就象一个在说连续一个说离散一样。当然我理解你想说的意思。
2、改善的验证也是依靠时间，改善的目标无非为生产周期缩短了，这就是时间减少了；库存量减少了，这也是时间减少了；缩短了加工时间；这还是时间减少了；改善了瓶颈工序或改善了波动状态增加了设备，这依然是让时间在改变。我的个人观点认为：你在实施VSM的时候就盯劳你的时间即可，无论哪一个缺陷点的量化反应都会是时间的变化。
3 J8 B. d4 p$ P( i* m8 C7 \: r不是有一个广告说“把一件麻烦事变得简单是一种贡献”吗!
. I7 g2 K* M7 {( g$ t$ P2 S3、价值流计划最终评审及项目收益还是依靠时间反馈，那就是增值百分比。
今天就跟你讨论这么多，后面的要等下周我才有空跟你继续。希望继续斧正。

danvor.fu

期待你的好消息！共同分享你的经验

rocky2003

来而不往非礼也! 但没有相互交流的描绘是毫无意义的。