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TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)6 V( @& q3 E ]+ H# z
07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷,花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记,六西格玛' R9 l% Q W) [) T, E; K
1 y0 U2 L; a, q; K1 u( w* O基本上是原滋原味的,分享一下,大家可以针对想了解细节的某条提问...
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1、 产品生产就如流水一般,最终流入大海(客户),而库存就是积水潭;
/ z& Z$ f0 Z' K" n! Q G( D1 n2、 丰田“好产品,好思路”;用心去做好每一件事情2 K& b5 R8 m f4 v4 b# T
3、 TPS的两大支柱,JIT与”带人字旁”的自动化;”带人字旁”的动,是创造价值的动;
+ |: i. X2 Z b2 f" ^4、 Justintime,本身是日本式的英语,不符合英国人的语法;8 R- B7 |/ c9 q4 q* A$ K
5、 “自动换梭装置”案例,发生异常就停止,绝不产生次品
- k6 E# G/ H' n6、 不做机器的看守人;等待机器出现问题的人,是浪费; s& X. ?8 v' J- | c" Y6 A" F' p
7、 丰田喜一郎:在必要的时候生产必要数量的必要产品; A" h7 s! _* B7 N
8、 丰田英二的伟大,在于大力支持大野耐& @4 H7 ^& B# w3 s3 [- ?
9、 1984年,NUMMI工厂,丰田与通用合资;
" @' D, E! O7 F7 @5 X0 d10、1990年,《改变世界的机器》,首次提到“精益生产”这个词" h) D+ i4 D' G( v% Q
11、JIT有看板系统落实执行;看板收集后,由计算机处理;
" D" e2 P7 N) |% y& ~4 H12、“唯晓成事之规律,方不断改善之心”,--大野耐一-
" _2 S1 p; ^8 y! j b1 c, ?13、精益生产是一种理念,更是一种文化;“见招拆招”,是基础…….“大小遮天”,….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”,……适合自己企业的生产方式,发展成自己的XX文化;. m r" c$ k/ h6 P
14、精益生产的终极目标:“七个零”;西方人的理念,“Underourcontrol”,“bigpicture”;日本人“从细节出发”;
* I4 B# u8 B5 E3 W) w; ^# J- P15、三现主义:“现场、现物、现实”;解决问题最好的地方,问题发生的时候,问题发生的地方;( {2 B3 H( O& o# @% i( I# u
16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人,日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM;' S1 g* ~) ~) R( A: Z
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较:东风日产TPM刚刚通过AM第二步,“佩服得不得了”,很久的叉车,上面的润滑油是黄的….广州本田不行,基本上是05年做的Tag;9 H( Y% B6 {& \ L0 j* j; E
18、“抓小偷”案例,手伸进别人的口袋时,最合适;时候分析,代价很大;质量管理,现场最关键;7 \0 S- `3 `; y( ]. T' Q# F
% _1 B* v, l/ S: ~& ^19、案例: “民营企业客户”,花了三个咨询师…,”总裁”就是我,“厂长”,“持续改善协调员”;民企的潜力很大:发现“供应商质量不合格很严重”,立即跑去供应商现场查看,“你知道我们这些零件用在哪里吗?你们的检验量具在哪里?我们是怎么做检验的?。。。。。。”;5 K6 W, U* x, E( c
20、要让浪费一目了然:瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上,在扔掉之前称一下,第一次时发现是70多公斤,于是每次都将结果写在机器旁的黑板上,一个月后什么都没做就降下来了;# w. U( }* g: z8 P2 ^5 S
21、乐百氏: 水成本构成,瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头;一分钟生产300瓶;“水不赚钱”;. f) L2 q, q7 i6 }" }; g
22、一切浪费的可视化---统计出来的数字,Visual(可视化),让操作者自己看见,而不是放在电脑内;' C) M' D4 ~% [$ v: l8 P
23、全员参与/技能发展;工人的智商不比谁低,只是他们没有被培训的计划,每天只是在干活;
, z6 [8 y* m" P/ d6 e2 [: L6 N24、Tetrapak客户案例,没有小组活动,没有全员参与,最终OEE提高了30%,
% \7 J: F% k a$ y25、组织能力发展,国民党74师,毛泽东说过“伤其十指,不如断其一指”;文明是可以传承的,文化氛围形成后,维持…..TPM的核心;
, T; K. m! k: n- F7 x26、日本安全协会提出“2S”,TPM—日本电装---Toyota;
% }/ X J a( ?% z: a27、TOC,瓶颈在特定时间只有一个,瓶颈前应有库存,让瓶颈充分利用起来;' j0 C9 P/ w/ M" N5 y U
28、水蜘蛛(WaterSpider)-----Milkman;物料流图-----VSM美国日本人的区别;! p& U" C- k; e
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询
) u A; s8 z7 n5 {/ Y4 a6 I9 |# J3 o30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题
/ F' I: O- _' k l8 o" U* z/ a& ]* L' z31、丰田不愿意做一个精益生产的标准,它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准;
. B+ B8 K! h# W+ m( J& S32、回答问题:突破性质3天的program,全职去做带着摄像机,3天kaizen;' B0 A8 K/ g& ?- Z1 U0 h
33、欧美企业现有的Budgetsystem,衡量精益生产很困难; `8 y/ _4 m' b* ]2 z
34、对过程没有信心的人考核结果,对过程有信心的人考核过程;安全评估案例,考核你做了哪些事情;
b$ x5 }1 x! X- @$ i5 E35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额;" o. O5 K A. g) o
36、日本丰田的三级供应商:社长什么都能做,全员参与….
! J6 K& n$ D8 [0 w: r37、“为什么要买丰田的车,让他这么赚钱,说不定什么时候就用来制造原子弹了”,丰田的管理要学,6 i* c( V" D4 y& A( W
38、预算游戏,游戏规则,余地在老板手里, L1 D" j3 F( }% {6 w( C0 K3 W4 ]/ C
40、“不是责人,而是功事”;' C; e0 r5 ?$ Z0 Y
41、丰田的七种浪费:原材料---3种;员工—3种;质量—1种;
" z( ~4 `1 F& o) S* ^1 d 42、带人字旁的动算是工作(增加价值),自动化之前,先要整理整顿;8 g4 c' x r2 _! S- w1 ^
43、坐姿比站姿浪费更大;
9 E [: f, J, f, d44、让一线员工知道这些浪费;
8 i6 \0 u2 I- Z) H& Q45、5S与现场管理,提升人的品质;VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理;! N1 E7 K" h9 K, `4 x$ v% z+ V. _* X
46、乐百氏案例,郑州工厂是样板工厂,4S水平: w& h. s/ p4 E5 C# Y7 K7 z3 }
47、合理化建议,RBC不算;
6 z( Z- E2 s Q48、SMED,singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例,,,已有的备件考虑利用,尽量消除调试;维修工、组长也可以协助$ S( c3 O4 b. w5 A( Q5 j! ~
49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的,本企业指挥的结晶,本企业的技术技能,而非ISO文件得照搬…
* }1 J8 J$ `' d: f50、标准作业以人为中心,三大部分1、节拍时间TAKT,2、作业顺序,3、标准在制品数量;丰田的节拍---月节拍1 g7
& ?9 u/ d4 a0 g: d51、丰田参股小工厂Video案例:休息区就在岗位旁边,走两步就到了。# S2 M6 w8 {! {6 ~4 G2 V
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
9 [- Z" Z3 x9 e! R53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
6 v2 D5 |! ^# J0 h( a54、案例:3.2人的工作量,4个人如何分配:100%X3、20%X1,逐渐优化到3人;( p+ N2 s0 W# A P
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业(完成整个作业,体会标准…)---当场召开检讨会) {% `& N& o5 ]8 ~0 D& r6 N
56、准时化拉动生产-----样板工厂,无锡卓制生产多头称"
' f: p- H' X1 v57、VSM做咨询时,提前给客户空表,以收集相关数据58、日本人的VSM,1、Asis,在现场,结合现物剖析现实,管理循环表(MCC),一系列提问;2、将来构思图,品质安全环境是前提,混流生产线,整流化,追求按订单生产,流动生产线,提案采用率,目视管理(在实践中积累健全事先对策体系),大车间化,逐个完成式,未然防止,5S,作业标准化,多能供,Onjobtraining,开设训练道场,3现(现物,现时,现地)反复强调;3、流程革新的关键词,自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化;
" Y' B" U- M6 v0 j6 }: H59、改善活动是以提案制度为基础;; u3 X$ s; z& T4 g. ]
60、有助于改善革新的激励理论,“提高部下的自信”,行动变革,优化意识变革/ ~& i. t% p6 X: z* p2 {
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[ 本帖最后由 efan00221 于 2008-4-29 19:33 编辑 ] |
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