6西格玛管理——企业世界级道路

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6西格玛管理——企业世界级道路

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1987年，摩托罗拉公司首创6西格玛方法并用于产品质量的改进，实施6西格玛管理仅2年就获得了美国国家质量管理奖。从实施6西格玛管理的1987年到1997年，摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%；销售额增长5倍，利润每年增加20%；质量缺陷减少99.7%，累计节约140亿美元。6西格玛管理在摩托罗拉公司推行并取得巨大成功后，立即引起了世界各国公司的高度关注，许多企业也纷纷仿效引进和实施6西格玛管理、从而在全球掀起了一场6西格玛管理的浪潮。
    6西格玛管理指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4；但是，6西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。在企业整个业务流程和所有环节上，6西格玛管理都要求致力于运用科学方法提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度符合他们的要求。
    一个企业要想获取可持续的竞争优势，就必须具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客提供产品和服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量、周期和成本。现在，越来越多的企业已认识到，通过业务流程改进与重构，使流程的产出与顾客要求之间的偏差最小。6西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品和服务质量精益求精，尽可能降低运作成本与缩短运作周期的系统化方法。它使企业“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。
     6西格玛管理作为一种寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略，是使企业获得快速增长和竞争优势的全新的管理模式。一般认为，它具有以下特点：
    1、注重统计工具的运用，开展由数据和事实驱动的管理。

6西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优比，改善输出变量的特性 。
* n' H, t$ m7 _/ V3 `% j- Z2 ?' A6西格玛管理强化了“事实管理”的概念，支持以事实为基础的决策，强调在管理中首先要获取真正需要的有效数据，然后有效地利用这些数据使企业效益最大化。
; @1 e: _- S- X    2、注重“以顾客为中心”，实行对顾客的真正关注。
    6西格玛管理把对顾客的关注看做是最重要的事情，强调通过满足并超出顾客的期望和需求，不断提高顾客的满意度。因此，6西格玛管理所进行的产品和服务质量改进，都是从顾客的需要出发，对需要改进的质量特性所进行的测量和分析都是为了满足顾客的需求，作出的改进流程设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标，力求体现“以顾客为中心”的管理理念，使顾客满意。
       

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3、注重质量改进的效益，实施零缺陷管理。
    6西格玛管理进行质量改进的具体目标主要有：增加销售收入，准时交货，减少浪费，减少废品，降低库存，节约厂房，缩短周转时间，提高劳动生产率，提高顾客满意度等。“质量改进法”所追求的是通过减少缺陷来降低质量成本，而6西格玛管理则强调通过零缺陷管理，在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。它十分重视对业务流程中“非增值”环节的分析，力求减少“非增值”活动，追求零缺陷目标，减少浪费，降低成本，增加效益。
    4、注重管理专家的作用，技术含量较高。
8 A2 g; |  ~& a* q" B* T6 \9 Q    6西格玛管理对数据和数据处理以及管理的系统性、科学性要求很高，运用的方法和技术也比较复杂。而且开展6西格玛管理一般采用自上而下的活动方式，以跨部门、跨工种的团队组织形式进行活动。因此，实施6西格玛管理的主力是掌握多学科专门知识，熟知6西格玛管理理论和实务的专家型人才。

5、注重业务流程的持续改进，不断提高流程绩效。
    6西格玛管理认为，不管是设计产品或服务，评估绩效，还是提高效益和顾客满意度，甚至是运作整个业务，都要把对企业业务流程的关注、管理、改进和提高作为走向成功的关键。也就是说，6西格玛是面向流程的管理，它把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程输出的结果，要使这些结果良好，就要对影响输出的输入流程中的因素进行分析和控制，即要抓住“原因”，针对流程连锁性、多重性、展开性、持续性的特点，不断对关键输入变量进行测量、分析、改进和控制，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决，一步一步地提高质量特性值，不断向无缺陷方向努力，以实现持续的绩效改进。
    6、注重主动管理，实施无界限的合作。
# H% M7 X! r9 {    6西格玛管理十分强调主动管理，认为主动管理就是在事情发生之前进行管理。在实际中，主动管理意味着关注经常被我们忽略了的业务运作，要求我们养成这样的习惯：确定远大的目标并且经常加以审视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎样做”；用动态的、即时反应的、主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。
做到真正的主动是企业朝着更有创造力、更有效率的方向转变的起点。

6 R- |. O8 @% r" l1 O% M4 V主动管理重视消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。所以说，6西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确认如何使自己的职责与公司的“远大前景”相适应时，就会意识到并且衡量出工作流程各部分的相互依赖性。当然，6西格玛管理中无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个业务流程各环节的需求。因此，6西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。

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一个企业只有把6西格玛管理作为企业经营管理的中心环节,作为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6西格玛管理，真正实施企业管理关于以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6西格玛管理的企业必须具有以下条件：
    1.已经奠定了传统管理的坚实的基础；
- }7 A& b5 a7 S5 {0 a    2.已经成功地推行了SPC(统计过程控制)以及SPD(统计过程诊断)或其他统计方法，且其产品和服务的质量目前至少已经达到3西格玛水平。
9 q& I! t" O: a/ E    3.企业的最高管理者和领导层对于6西格玛管理有足够的认识、并有坚定的决心加以推广。

4.具有长远的发展规划和实施6西格玛管理的资金。
4 f6 k" [; a  ~: V; _4 n/ I    5.具有实施6西格玛管理活动需要的优秀专业管理人才。
7 H6 Q7 O" @8 W" k; b/ q0 @    6.具有良好的企业文化和人本管理基础，员工队伍素质高，组织学习能力强。
) l5 m0 A% S- E" f' @- V    6西格玛管理的基本原则是提高顾客满意度，降低资源成本和风险，追求零缺陷。它代表了新世纪企业管理与生产力改进方法的发展方向，将对企业竞争力的提高产生重要影响。
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; f3 S' \' v$ \成功地实施6西格玛管理应重视下列因素：
    1.高层管理者的积极领导和影响。
    2.对技术方法与人文因素等影响企业流程改进的所有要素整合的效果。
    3.实施专业化的改进流程方法。
5 V5 S9 t# U0 ~  p2 o6 e" o    4.构建组织保障与管理基础。
' Y) Y7 Y* P) A# [# t$ E% Q& K' M    5.选择影响顾客满意和经营业绩的核心业务流程作为改进项目。
/ k& q. F# i+ p3 X    6.明确规定6西格玛管理项目要实现的目标及取得成功的标准。
+ {  S( h% z) S    7.在规定的时间内完成6西格玛改进项目，让人们看到效益。
    8.有效地运用统计技术，量化改进的状况。
    9.改进企业文化氛围，使6西格玛管理哲学和理念成为企业的核心价值观。

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企业开展6西格玛管理，一般采用定义、评估、分析、改进、控制五步循环改进法，其工作步骤如下：
9 B: ]$ x% c- h* q    1.定义顾客需求
7 E' G5 X: c, a  a    首先，要调查和辨别企业的核心业务流程和关键顾客，对每项产品和业务流程中影响顾客满意度的因素进行细致、完整的描述，根据实际顾客数据设立绩效的评估标准，以此评估流程的效率和能力，预测顾客的满意度。
    其次，要调查和辨别顾客在与企业相互作用中提出的“服务要求”，按照不断更新的“顾客反馈”数据确立改进业务系统和发展战略的思路。
2 N( C( |" }4 F) K4 s* o    2.绩效评估
    首先，根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。具体来说，要从三个方面展开评估：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛值、以便在各个流程之间进行比较；三是按照顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。
    其次，根据顾客要求满足状况对公司绩效进行的准确评估具有重要作用，主要表现在：(1)有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，作出敏捷反应，为6西格玛管理积累数据；(2)根据这些评估获得的数据安排6西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计、再设计或流程改进方案的投资获得更大收益。(3)根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
6 Y$ t) F) `/ T9 F- C. G; u, `- i    3.对影响绩效改进之根本原因进行分析
2 Z0 E) e2 O, c( z3 j6 s    对影响绩效改进之根本原因的分析是一个不断循环的过程：这个过程包括：(1)进行数据和流程分析；(2)建立事件发生原因的假设或模型；(3)再次进行数据和流程分析；(4)修正假设或模型；(5)确认并选择几个关键原因。

4.改进
    这—阶段的主要任务是寻找能够使公司的努力得到最大限度回报的方法，实施科学的6西倍玛管理方案。
8 ]. c" B- J; c0 r% ^    首先，要寻找真正具有创新的绩效改进方案。对于优先改进项目，要按照其影响大小和可行性来评估潜在的6西格玛管理方案；对于流程的改进要针对特殊的根本性的原因找出解决办法；对于新的或经过再设计的工作流程，要有效地运用新的可操作性强的解决方法和流程。
    其次，要把解决方案指向绩效改进目标，每时每刻记住目标并使之不受影响。
    第三，要事先做好认真细致的方案实施计划，确保改进工作取得成功。
    第四，不要一开始就全面实施解决方案，要经过试验，取得经验后再全面铺开。
+ k: B; ?' N5 L) I0 O  j    第五，对方案的实施要及时予以评估，以检验和调整方案。
- O' L9 n" V8 p    5.控制
* Q) J+ W9 d) K- ]. a    这一阶段的主要任务是，构筑长期的6西格玛管理活动组织框架和控制体系，实施持续的6西格玛管理活动，建立维持和改进绩效的评估标准与方法，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新，促进绩效的改善。
    首先，要加强流程控制、评估、监测和管理，利用准确畅通的“顾客反馈系统”、“市场反馈系统”和“流程评估系统”，跨部门地监管业务流程、以确保绩效得到改善。
" S+ |$ ~8 c# b" H, S    其次，对改进的绩效进行确认，将结果与改进的目标作比较，对那些已确认的影响绩效改进的关键因素，要建立长期的流程控制系统，执行控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。
    第三，建立快速反应机制，根据关键信息的变化及时调整战略、产品、服务和流程。
: d" F/ L5 ~/ V    第四，构建6西格玛管理文化，建立持续推进6西格玛管理的组织机构。
   6西格玛管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的成长和巨大的市场回报。这些回报包括：顾客满意度提高；市场占有率提高；缺陷率降低；运营成本降低；生产周期降低；资本周转加快；产品服务开发速度加快；投资回报率大幅提高。

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