[流程管理]流程管理的原则

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作者：胡红卫   
      　　不久前，我受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城"访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展"的口号，希望我这个当时华为流程重组
- s$ y) D* R; [3 f# ]/ _& O的总负责人给他提出一点建议。这令我感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度
建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。
- }, `4 H$ `& x1 v! a      　　确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，我受哈默和钱
6 n& Y- K: z% m7 o3 g7 v% w( T皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。
' S; h- R/ m) a7 t' S历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方
法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。
      　　首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于
部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则：
( k7 r( s& ]1 P7 D      　　树立以客户为中心的理念
' s( E- s' p  m* f, u) b      　　明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
: w, t  O! C. {# O: M) v8 C8 q/ M      　　在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
      　　关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
/ \" q7 s3 v4 k4 ~6 J      　　使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
      　　其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味
。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使
( s6 T3 u! l2 c6 J& P创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到：
      　　根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式
% P* ~) B! @" I. Q8 w3 d. t* A* ^2 W      　　使经验和知识得到积累和继承
      　　形成企业自身的最佳实践并持续提升
7 x6 O. K0 f: q' V* g9 Z      　　降低运作成本，提升价格竞争力
/ ]3 p' x' V" E$ Z" P: C      　　第三，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭"，同意没有效率的提高也
不可能保障效果。所以我们要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来考虑：
      　　让高层减压：从例外到例行；减少审批环节
$ l1 Y- m0 Q1 N& w      　　给中层增权：权力下发，让中层（尤其对于项目经理）具有更多的自主权
: v* _1 ~* g; j      　　令基层涨薪：增效涨工资，提升满意度，稳定员工队伍
. H0 P6 f+ [" R6 _' P      　　根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作
' n& v: \* x  S      　　明确流程的责任人
, _$ b5 V( T' b, L# k: Z      　　将工作任务结构化
/ ^7 T4 Z3 f) ?! s* j) w1 W      　　从个人驱动转变为流程驱动、客户驱动
      　　弥补个人的智慧、责任心、个人影响力和关系的不足
      　　减少风险，在风险和效率之间取得平衡
      　　对流程的关键点规定效率、时间的要求
      　　权力尽量下放，让最明白的人最有权
2 x  j. I" U8 M2 s, i      　　从对人负责转变为对事负责
# {0 m& K8 Z. c3 ]6 H      　　流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求
      　　提升员工主动性，每个人不能成为流程的障碍
5 Y: M6 Q* ~1 M3 \( @) i' h      　　加强例行化、标准化、规范化的沟通，减少交接错误
) a) R1 }0 d* k  _/ j2 x+ Y      　　建立信息系统，实现信息的集成与共享

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　　让高层减压：从例外到例行；减少审批环节
7 S$ q3 Q1 q* H" H      　　给中层增权：权力下发，让中层（尤其对于项目经理）具有更多的自主权
      　　令基层涨薪：增效涨工资，提升满意度，稳定员工队伍
      　　根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作
* P1 B$ r1 w3 H, n' h7 m7 R      　　明确流程的责任人
/ Y& y" F4 U; E  o) O# B      　　将工作任务结构化
      　　权力尽量下放，让最明白的人最有权
5 T. D3 ^) o. R& F. m2 [      　　从对人负责转变为对事负责
  g" S, Y. z! L8 D, E: U, V" b# e% }      　　提升员工主动性，每个人不能成为流程的障碍
$ ]7 q7 |$ ~1 |$ J+ X9 f4 e* Y      　　加强例行化、标准化、规范化的沟通，减少交接错误
      　　建立信息系统，实现信息的集成与共享
———说得好，我们的一些企业还有相当大的差距。

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我认为，权利公开，权力下方，的前提是中层有这个能力才行。