庖丁解牛与质量系统

lshvictor

在开办本栏目的过程中，我们发现了一个有趣的现象：许多哲理原来是可以中西合璧，古为今用的，而在西方管理思潮席卷华夏大地的时候，我们希望能让东方古老的智慧重新焕发光芒。在本文中，作者用庖丁解牛的故事解读质量管理系统，给人一种耳目一新的启发：
' s& c& U# {' v
      质量文化是一块磨刀石，质量是一头活生生的牛，一个有机系统，而质量管理者则应该向庖丁学习。
# x, a' I; X7 O6 t
/ }: K. z# P) ~     我们都读过庄子的寓言《庖丁解牛》：庖丁初解牛的时候，眼中看到的，是庞然大物的牛，感到无从下手。庖丁解牛三年之后，眼中看到的，已不是庞然大物的牛，而是牛骨节筋络间可以下刀的空隙，他可以从容下手了。庖丁解牛十九年时，已超越了技术的境界，他对牛体上的一切结构，了如指掌，从容进刀，都符合牛体的结构，不必用眼来看了。他不再凭五官的感觉来感触牛，而随着自己的心意，顺着牛体的结构来解牛了。

. M* [3 K4 s7 a$ x2 P, ^& ]     这样的一个寓言跟质量管理有什么关系呢？许多企业管理者在开始执掌质量管理时的心境可能与庖丁无异，面对着繁琐庞杂的大小事务，就如挑战牛魔王一般，解牛乃一大苦差事;随着经验的积累和对全牛骨节筋络的了然于胸，庖丁解牛进入了游刃有余的佳境；而当后来他用心神驾驭手中之刀时，解牛也成了出神入化姿态优美的表演，若在现代这样精彩的表演一定招揽大把看客。  
: t+ z$ J" x' I$ c2 i
     当然，这仅是趣谈。在现代质量管理当中，我们不可能花漫长的十九年时间来领悟管理真谛，我们可以做的就是反其道而行之，站在智者的肩膀上，用最高层的哲理来指导整个执行流程和系统，而且我们要强调的一点是：质量是一个有机系统。加拿大管理学家明茨伯格曾提出一个著名问题：您想让您的公司像一张牛的轮廓图那样运作呢，还是像一头真正的牛？

+ I' x0 O* G! t     答案当然是后者。  

  D# A8 g# V2 B8 u  J    质量文化的磨刀石

' C3 ]7 H1 Y' R    在谈论质量文化之前先让我们谈谈企业文化。企业文化到底是什么？简单说，企业文化是在企业活动中长期形成的规范。说得具体一些，企业文化包含经济、文化、心态等方面的内容，即企业的价值观念、对于商业战略的理解和行为准则。它并不是指拥有多少知识，而是指企业对知识的态度；不是指利润，而是企业对获取利润方式的理解；也并非指人际关系，而是企业人际关系所体现的商业哲学。所以企业文化是渗透在企业一切活动之中的东西，它决定了企业的行为模式。
9 Y$ m. g6 t" W; N* \7 ]) K
/ G  D# g6 B. j% r+ e     质量文化其实就是企业文化的一部分。在上一期的《快乐质量》栏目文章中，我们引用了“瞎子摸象”的寓言对质量管理进行了诠释。其实从质量学术流派的角度来看，这则寓言同样适应。摸到大象鼻子的好像是质量计划学派，因为他们坚持认为，作好质量计划比什么都重要，正如大象通过嗅觉确定正确方位一样；摸到大象躯干的可能是流程学派，他们是如此地关注生产过程，以至于认为正确的流程就会产生好的质量；而质量控制学派也许就像那个刚好摸到大象尾巴的盲人，他们关注于事后控制，严格按照某个标准分检产品，不让一个“次品”成为漏网之鱼。

    站在大象的身旁，每个人可能都对情况做出了自己有限的分析判断，但是我们仍不能把这些片面的印象以任何比例加在一起而拼凑成完整的大象。明茨伯格说：如果不建立全面综合的观点，我们仍旧会迷失在个体研究之中。我们更应该注意的是：这种全局观点属于另一种模式的知识领域，那就是系统论。对系统的完整理解不能使用与局部探索相同的方法来获得，它也不会从各个独立观察的简单叠加中产生。

     长期以来，质量文化的话题被淹没在大量的文化解说中，未能露出真正的面目。其实质量文化就是企业内部长期形成的对待质量的心态和处理质量的方式。“工欲善其事，必先利其器”。而“器”靠什么来磨砺出锋芒呢？答案是质量文化。

; }# d+ F. y$ ?- {# `8 Y4 `: ~       解剖质量这头牛
5 f. t5 Z* m6 X% R5 f2 |
% z: z+ ?8 W' D: r# d  L     质量文化为什么这么神秘？那是因为“质量”这个词本身所描述的是个系统问题。让我们从源头说起。质量从来都是系统的问题，从客户、员工、股东直到供应商，是一个集业务与关系于一体的完整的系统，更何况如今它又把判定企业最终产品和服务的天平亲手交给了客户。客户认为企业的产品符合他们的要求，他们就说这种产品是有质量的，否则就是没有质量的。而企业的产品与服务从来就是产生于企业一系列的活动和流程，并且是一种多维度的、立体的流程，对于某些复杂产品来说，其中的节点何止千万。所以，谈质量时必须清楚地知道：业务的成功需要的是技术，但没有关系的成功也绝不会产生“质量”；唯有业务和关系都成功，才有可能产生企业的真正价值；当然，这是技术与文化的管理，我们谓之管理艺术。
. f7 {* t* {" r/ `. k* D# Y, }- S
, e. h! }% W2 l. G  v    哈佛战略管理专家波特说：企业的最终输出来自于企业的价值链，对价值链的差异化塑造是构筑企业核心竞争力的重要手段。当然我们暂且不从这个角度看待价值链观点，我们更加关注的是质量产生于一系列的活动，而绝不仅仅是来自于某些部门或某些人，因此它来自于企业活动所涉及的所有活动和所有人。根据风险干系人理论，甚至包括企业董事会成员和企业社区成员。质量，是体系的质量；质量文化，应该是关注体系表现的文化。
3 @0 C6 o' |+ g2 a
, `# F7 ]$ I, z" M9 V3 d    向“庖丁”学习
2 \$ v* S! c9 W! |4 o8 e: A
    对卓越企业的标杆学习，是流行于欧美的企业提高自身管理水平的有效方式。中国众多企业在标杆学习中，发现这些企业基业长青的奥秘在于他们都拥有卓越的质量文化。

0 p0 m0 F% w6 {5 |; U  J    比如，世界上最著名的经理人之一杰克·韦尔奇在通用电气的“零缺陷文化”的基础上大力推广6西格玛。他重视利用这个体系来强调领导者参与、全员教育等质量文化方面的内容，整合企业资源，塑造企业的质量心智，而有意弱化6西格玛的工具特征。

    又如比尔·盖茨拥抱6西格玛是因为他透过微软的“零缺陷里程碑”文化看中了6西格玛核心价值观里对客户满意的关注，这和微软对于客户忠诚度、品牌美誉度的重视不谋而合。
- x$ Q4 {7 o; g; F6 u$ X) _& @2 G/ F
* W; U/ E- o. Y* I    当年亚历山大大帝率领大军远征时，曾经在波斯城外看到一个巨大的绳结，旁边写着：解开绳结者，将征服整个波斯。他的大臣轮番上去解，但没有一个人成功。亚历山大大帝拔出宝剑，对军队说：我的解法是这样的。他挥剑砍断了绳结，然后长驱直入征服了整个波斯。

    也许我们可以从中得到一点启发：不要纠缠于质量之“器”的优劣评说，让我们用“质量文化”的利剑砍掉传统的“质量智慧”的绳结，征服质量之城！

wzxc852

写得不错，有人论述过木桶理论与质量的关系，今天看到庖丁解牛与质量系统，新颖。