企业质量管理的三种状态

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' R6 t2 Y  {. s& f" @$ A5 @* _摘要: 看到有篇帖子在讨论哪家企业更重视质量，回想自己这几年所经历的一些企业，有点感想，在此做一总结吧。我觉得，这也可以按照Kano区分质量一样，对企业的质量意识进行区分：1、 理所当然质量。曾经在一家国内还算有 . ...


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/ o3 x7 M# u. ?9 A  a理所当然质量。曾经在一家国内还算有点规模的所谓港资的玻璃企业工作了很长一段时间，我所在的这个工厂是做汽车配套玻璃的。在这里，没有客户所谓的满意与不满意，一切都在模模糊糊中徘徊，说徘徊，是因为质量在这里根本感觉不到进步和提升。此公司人员结构也比较特殊，跟国内的一般小规模的民营企业差不多，裙带关系很多，本科学历的员工不到10%，管理层几乎都是一些从基层做起来的，质量意识和管理水平都是比较低下的。在这个公司所有的质量体系与质量活动都是停留在口头或者书面阶段的，在生产和管理过程中很少能够进行实践。新项目过程中，没有质量策划，项目投产过程中，没有明确的工作移交，一个项目组也就是一两个人，一般都是客户投诉了，就针对投诉的点去应对一下。在这家公司，最常听到的动词就是“忽悠”，尤其是质量经理，在很多管理人员尤其是质量经理看来，谁能将问题忽悠客户到客户认可，谁能将问题忽悠推脱到别的部门甚至客户处，谁的工作能力就强。这种企业，你无法感觉质量管理八大原则与工作的关系。

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一元质量。在安徽一家知名的自主品牌汽车做了一年多的SQE，主要负责高端品牌项目的前期质量。这家公司，从领导层到普通的质量工作人员，对于质量还是投入了很大的热情和精力的，只是国企的决策方向和执行力往往跟意愿有一定的差距，导致最终的工作思路与方法达不到预期。在这里，感觉决策往往缺少有效的验证和评审，管理层做出的很多武断的没有实际意义并且背离了科学的管理理念的决断，导致基层工作者出现抵触情绪，工作积极性无法有效调动，最终的结果是很多工作耗费了大量的人力，但是没有任何工作实绩。比如某车型批产前，高层决定对所有零部件由SQE负责全检，包括库存和后续来货。问题是很多产品我们SQE缺少有效的检测手段，根本无法进行有效地检测，最后此项工作流于形式，根本无法遏制零部件质量于产线之前。公司学习通用的管理模式，对于批产前的零部件质量采取类似于通用GP12的遏制管理，要求供应商开辟独立的遏制区域，我个人认为此项工作非常的形而上。通用的GP12是建立在满足PPAP条件的产量的基础之上的，而这家公司的高端车型，销量很不景气，产量很小，有的产品供应商开一个班就够一年的采购量了，在这样的情况下去实施遏制，是劳民伤财的无奈之举，因为很多SQE去供应商现场对遏制的情况进行核查，发现供应商按照客户的要求建立了遏制区域和遏制管理，但是连续几个月都没有生产，遏制完全被架空。

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魅力质量。Continental用短短的6个月给我的质量生涯上了最浓墨重彩的一课。在这家企业，能明显的感觉到对于质量和客户的重视。不愧为优秀的500强企业，企业的管理以及项目的运作有特别周详有效地模式。
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# h3 B9 _6 h% _5 x8 E& O3 t  1）项目class：用单独的计算方式，对项目进行分级；


  2）Tailoring list: 包含所有discipline 以及area的一份文件，其中有各种项目必须要完成的工作，另外可以结合各个location的情况再次进行tailor(此文件作为project plan 的附件，也是项目的纲领性文件，决定此项目的一部分具体工作)。
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  3）Object review list: 公司有专门的文件定义，哪些object需要review，采用什么方法review，各种方法都是怎么操作的。这其中需要refer to tailoring list.
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( Z; I0 a" M$ ]+ N, q  4）Construction management: 专职的CM人员，全权负责项目盘的开通及维护管理，制定CM plan，阐述文件管理的思路并在其一附件中，依据tailoring list，对此项目中应有的所有文件的命名做出规范，并明确该文件在项目盘中的位置。这项管理在庞大的文件系统中有路标性的作用。

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+ n& k, L+ F" G2 s5 `6 b' ~) J  5）Milestone review：包含两个阶段，一是milestone review,由team 负责；二是 milestone release，在team认为可以通过的基础上，邀请steering committee meeting, 如果同意release,才算最终通过此milestone。


% G; x; S% x% o1 p8 q$ w0 R  6）Lessons learned：程序定义，在G4 阶段，必须召开lessons learned meeting,集结以前项目中的经验，对此项目的提出风险及其规避方案；G9之前再次召开meeting，输出本项目的经验教训，经过评审后将有借鉴价值的录入database，作为以后项目借鉴的输入。公司有全球性质的lessons learned database.


  7）QMP（quality management in project）负责整个项目的质量。


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公司通过以上各种方式，结合各种方法（比如PPM的预估，有专门的计算工具），保证项目质量。

在这家公司，所有的工作都是围绕客户展开的：

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9 I# m; ]1 W8 r4 c! {  1）所有的工作，都以确保产品满足客户要求为目标；
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, v5 O( @" k7 {9 V  2）注重诚信，对于无法达到客户要求的item，必须跟客户沟通，使得客户明白状态，确定是否更改设计还是降低标准；

# Q1 ~# G1 u: g- V" a  3）审核的充分准备：客户审核前，迎审人员必须将文件（真实有效）等东西准备到位；审核完后对于不符合项，必须积极进行整改，在一定时间内反馈客户，不能容忍客户催促整改。个人年度绩效中，客户审核逾期不能通过，是被作为严重的扣分项的。


2 G) \. q+ l* K3 |* O* v, F$ `通过对比，可以看到，企业对于质量的重视程度取决于企业对于自身的定位及其所处的发展阶段。在企业发展前期或者迅猛发展的过程中，各项制度都会存在缺陷和漏洞，而一个有着长远发展愿景的企业，会在成长的过程中完善制度消除漏洞，使得企业的管理制度化，明确化，高效有力，这与企业的管理层的思想高度有很大的关系。

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另外，个人认为，人才是企业的发展之本，企业想要有长足的发展，必须培养一批自己的有品质、有技术、有事业追求、有思路的业务骨干。同时个人认为，学历高者在公司人员结构中必须占有一定的比率，因为高学历者对于自身的要求会大大高于学历一般者，这样在工作积极性、工作创新性以及良好的企业文化的建立方面都会有积极作用。

zhouxinrui

到目前为止，我觉得中国绝大多数企业还没有真正把质量重视起来。

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谢谢分享

王治

做质量最难的就是知行合一。
' b' }. }9 b* \1 M: s% W: Q对于不同产品、不同规模的企业，质量的实现之路也是不一样的。
一个追求质量的企业，必须先是一个诚信的的企业，并且能确实感受到顾客对质量的要求的企业。
真正能坚持原则的个人、企业又有多少？

yxt0532

只有当质量给公司带来损失的时候才能看见质量的重要性，不过也只是三分钟热度，绝大多数企业是这样的，连外企来中国都学会偷工减料啦

爱哪无忧

如果老板重视质量的话，还好做点，不然就是客户投诉了，就想起质量了，相当的郁闷