新产品失败的六大因素

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　许多新产品从一开始就埋下了失败的种子。而原因自是各不相同。

　　“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜?卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
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, x& A# r7 U4 M# }　　市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。

　　明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。

　　前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。

　　产品突变引发消费者抗拒
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　　上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
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& [2 t# m7 ?& a( y$ v3 B) J) h　　1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
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　　谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
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　　事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于上世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。

7 A0 f6 _- @; @　　虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！

5 B: U3 L5 x: G* D4 P* _　　然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。
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　　那么通过调查测试的理性数据为何未能替代消费者的感性认知呢？
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" _. A/ D; N$ B/ D　　哈佛商学院市场营销学副教授约翰?古维尔(JohnT.Gourville)认为消费者改变行为是需要代价的。公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。古维尔教授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而开发者会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。如果公司不能很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。
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　　选错了的销售市场

　　小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
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　　然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。

　　小护士当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。

, \1 Z; d, f% \0 l　　被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
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& t: H1 D2 x# t% k　　最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。
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　　所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。

　　缺乏销售终端支持
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) \5 G, L; \" S0 a  `8 B' }6 S　　一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。

　　一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。健力宝用3000余万买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。然而产品名气的飙升快于销售布局的增长。健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季”的销售体系先自乱阵脚。

　　有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。

　　不讨好的品牌向上延伸
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　　名为夏利2000，实际与老款夏利车型一点关系也没有。作为从丰田技术引进的新车型，夏利2000打造的是时尚概念。但是这款10余万元的夏利2000并没有得到多数消费者认可。

　　在大部分人心中，夏利已经牢牢地与经济型车划上等号，与便宜、实惠紧密联系，固然变成“2000”，夏利还是夏利，多掏一倍的钱去与那些三四万元的夏利车型为伍，总是有些心不甘情不愿。
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　　投产两年，夏利2000便被威乐取代。而这两年，也是生产厂家获利甚微的两年。

　　事实上，品牌向上延展总是有些吃力而不讨好。因为消费者已经习惯了该品牌原有形象和地位。当推出更高档次的产品时，消费者一方面质疑该品牌出产高端产品的能力，另一方面高端消费者与中低端消费者同在一个品牌下生存，总是有种有失某种身份象征的感觉，毕竟很多产品讲究的就是一个圈子，产品档次越高，这种精细的人群细分和定位越明显。
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4 ?2 }0 |9 D3 E  _8 w% j$ u+ E. ?8 S　　所以，不少品牌向上延伸时为了避免负面关联，往往令起炉灶。如李书福想推出更高档车型时，不再使用吉利，而是换做了华普。丰田生产豪华车时变成了雷克萨斯，大众生产的高档车型也归于奥迪旗下。
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4 B4 ~" Y( F+ C( `3 l　　但是也有偏偏不服输的公司不走寻常路。如德国大众推出大众辉腾，一改以往的大众消费者路线，售价位于百万元级别，与奔驰、宝马、奥迪这些代表高档车的品牌比起来，有过之而不及。一出生，大众辉腾就备受争议，命运多舛，需要更多的努力才能得到消费者认可。而且在北美市场，大众辉腾因为市场表现欠佳，停止销售。

" D3 @; [: o8 W. _) H' a: j　　通常扭转消费者既有印象比建立一个新印象更为困难。当然一旦冒险成功，厂家从中的获益也将是覆盖新品和旧品的双倍返还。
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　　强大的竞争环境

# `% D6 i5 {' z4 @/ y3 A　　2006年，联合利华在英国推出一款名为AdeZ的果汁+大豆型饮料，这是联合利华多年来在英国市场推出的首款该类型产品。推出前，联合利华曾投入1440万英磅用于研发和推广。然后这款代表了联合利华新品类的产品在英国市场仅上市一年多便草草收场，全部销售额尚不足弥补当初的投入。
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　　区别于其它果汁类产品，AdeZ的最大卖点是添加了大豆元素。AdeZ声称在它的产品中掺和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好处，却无大豆通常有的苦涩口味。
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& @) H& R# D' b% x; [　　然而英国市场上，已经有两大强有力的竞争对手即Innocent和PJ(Pete Johnny's)，它们占据了此类功能果汁市场的85%份额，而且两竞争者都十分活跃，产品种类丰富，营销手法出奇创新。

　　在强大对手面前，后来者AdeZ的优势难以突显。一位功能饮料专家总结，仅靠添加某种单一成分难以成为功能性产品的重点。而AdeZ的卖点就显单一，而且出产商联合利华是一家多元化发展的公司，无法以专业饮料制造者的身份令消费者信服，让AdeZ借力而上。面临强敌而无突出优势，只能令联合利华选择从英国功能果汁市场退出，理智地止损。

　　其实，功能果汁是上世纪九十年代才开始渐渐兴起的一块新领域。
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　　所以新品推出时不能因为在某些地域取得成功，就理所当然的认为在其它地域也能成功，优势总是相对的，小心地自我评估，谨慎地选择生存环境，总是新品成功的必要条件。

　　不能替消费者着想的产品
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6 O$ u' K6 b" W7 \! ~　　设计上的缺失是产品失利于市场的第二大杀手。
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3 m9 x0 M# k7 d+ W( y  @　　苹果电脑公司推出的首款便携电脑MacintoshPortable虽然首次提出移动的新概念，让人眼前一亮，但是其16磅的重量(约合7.7千克)让消费者生畏。尽管苹果花费大量力气宣传这款产品，还对显示屏做了改进，MacintoshPortable销售还是差强人意。很快新的笔记本产品面世，MacintoshPortable这款虽具有突破意义但不够便携的便携电脑也就退出了舞台。
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; P: J  O/ x# ]$ x& B6 s" w& V2 g　　类似的，苹果的MacintoshTV也是因为没给消费者带来足够的方便一上市就遭淘汰。因为这款号称“电视”的产品无法让消费者在桌面窗口中播放电视频道。MacintoshTV销量仅为1万台，上市一年就停产。
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2 F3 Y2 j" x0 v9 h% Z　　国内案例中，配备ABS和安全气囊装置的夏利2000，在刚问世时没有配置助力转向，这一点引起了消费者的公愤。而且ABS、安全气囊的好处平常是看不出来的，但没有助力转向的坏处却是摆在桌面上的。厂家后及时修正了这一失误，平息了消费者不满。

* Z( ]# B2 x1 z. v, {6 F0 P# s　　类似的产品设计缺失举不胜举，或是没有照顾到消费者的便利性，或是没能给消费者带来快捷，或是不能迎合多数消费者偏好等等。未能从消费者角度思考和设计的产品，自然引发消费者不满而致遗弃，甚至导致厂家的最终完结。