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[分享] 管理之道在于“借力”

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发表于 2010-10-9 08:04:03 | 显示全部楼层 |阅读模式 来自: 中国江苏南京

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 管理人员的基本使命,在于借部属的力量,完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标,若有余力,尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此,制造、金融、及保险企业亦应如此;政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力,高层主管借中层主管的脑力,中层主管借基层主管的脑力及体力,基层主管则借现场人员的体力,现场员工则借本身体及可用的机械力。
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) c+ w' F8 Y) {$ R0 M5 z, o& d" ~  换言之,管理系统为人力使用的系统,再由人力系统使用机械力系统,所以管理工作若失去“人”的基本要素,则成真空。关于这一点,各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二,第一为“计划“,第二为“控制”。) v# r% C( @7 ]7 [9 g# I5 M# x
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  所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法“(亦称“手段“的用脑思考过程,这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能,而非利用“小脑”的反射及守旧功能,方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。
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7 I# N) v# m3 a! k( c0 u  整套的计划功夫包括:5 l& U6 O1 @7 |8 w
  (1)小心确定市场顾客的需求;
- z7 Q; |$ |) w5 Q1 R  (2)研究环境变化及竞争者的行为;" U0 p- b$ B- C5 p' I
  (3)盘存本身的强点及弱处;
- ]" j6 c; }/ c5 q( R' u& A  (4)设定行业别、产品别,及盈利产销等数量别目标;
# O( N4 }9 _  S( w6 F; _' v  (5)设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤;8 Y% h: D3 W. \. [  ?# e
  (6)指派细项责任目标给员工集团或员工个人。1 {2 q% W+ S2 N" e
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  要建筑一栋房屋,必须要先有建筑蓝图,及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示,才能如期完成所希望的“产品”(房屋);相同的道理,要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润,岂能没有小心的“计划”?
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6 V; x3 q, e( [) `1 K  所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类,第一为“组织结构“,第二为“人员督导”。除非组织结构简明,除非人人了解职权及责任所在,否则组织本身就是失败的根源,无法达成原定目标。
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6 I3 c/ q7 }$ c1 j8 w6 L5 P  组织结构应该代表一体三面的作用,第一它应把各个的职位层次表达清楚,第二它应把各人上下沟通的管道明白指出,第三它应确定员工间协调及合作的中心,使人人的努力朝向同一目地,而非互作争斗。所以一个组织层次混乱,意见无法沟通,及不能自动协调合作的机构,必是一个乌合之众,人虽多却只消耗资源,不能创造成果。" S* m; ]# x" S- Q4 |3 S

; u- n5 R* Z8 x+ n0 M; b# y  人们常常说某某机构组织散漫,大而不当,就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”,毫无效果可言。
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  x# F# `0 W8 K' Z  除了组织结构应严密有秩序而且有效率外,尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司(主管)日常纠正及指导下属行为,以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发,依照上级指示的政策目标而努力,则可以不要“督导”活动。事实上,基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制,所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。 , w9 @2 r6 T* w4 e% q8 t  o( E7 t

* n! o5 n& E1 ]0 e: F5 y4 m  一、“人力发展”而非“事务指导”
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5 Y* E: H9 l- ?  把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句:即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西(目标),定期查核他们已经完成的程度,以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。”无疑地,这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论,即“管理是人力发展, 而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实,则许多管理上的难题将会自然而然地消失,因为人力(尤其人的脑力)潜能的发展勘为巨大,几乎可以说无限大,人类之所以会异于一般禽兽,而为万物之灵,也是完全得力于人力的发展。
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/ c% m1 p+ p; K, K6 t% R( V  假使有人认为他自己竭尽时间及精神于事物的操作,比花费时间及耐心来引导他人(部属)工作更为有效的话,就是说明他本人不适宜当管理者,不能管理。
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: \: T( l2 ~; q  在许多场合里,人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。可以称这种“只会做事,不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”,假使他的上级主管继续让这种无效的人当管理者, 则该机构的恶运必指日可待。) a0 ]" b- ~1 s6 \1 C4 t
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  很显然地,从“管理之道在于和”,“管理是人力发展,而非事务指导”的推理下,我们即可以得到另一种简单的事实,即“管理是人事处理”,因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合,方能达成目标。
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4 M- Q! }( {( ?" R" l. z9 P  所谓幕前(或前线)执行管理者是指负有最后完整权责的; 所谓幕后(或后方)参谋管理者是指提供建议、协助,及服务幕前执行人中完成责任目标的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员,而后方联勤部队则属参谋勤务人员,任何作战(如何管理活动)必须有前方及后方的配合,方能得胜,所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作,包括员工关系,顾客关系,社区关系,政府关系,金融关系,股东关系, 及供应商关系。其中尤以员工关系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得, 甚为简明, 可供大家参考。
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4 c3 ?. M. d: \! B- Z3 i7 p! v  第一条: 当一个人寻求新工作机会而面谈时, 总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率, 使他能充分显出他的优点。8 m8 b6 Y; S+ q

! P' ~' F5 v" a0 U. `3 j  第二条: 一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作, 而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
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  第三条: 一般人都希望接受简单、明确而合理的指示, 告诉他应做些什么?如何去做? 以及做到何种程度才算做好。
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  第四条: 任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事, 不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。- J' J, X( S, l9 u6 h# T! n' Y" \

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0 }# @% t" y" X9 r% c7 U) p3 S  第五条: 每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。
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  第六条: 许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时, 他愈不会计较物质上的报酬。
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  第七条 大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。- {# b8 F+ q* i6 p
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  第八条: 大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励, 如奖牌、奖状、奖金。反之, 不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献, 而给予相同的待遇。3 t5 `( U+ Q+ z, Q0 v
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  第九条: 每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。
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  第十条: 所有的人都希望身心健康地工作下去, 所以重视带薪放假, 健康检查, 医疗服务, 安全措施, 员工顾问等等福利措施。
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  第十一条:人们都有寻求安全感的基本欲望,所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划,工作稳定等等措施,都有助于提高士气及生产力。
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  第十二条: 当一个员工处于非被辞退不可时的处境,他希望能真诚、庄重地跟他说明理由, 不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。
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- X( E% g. j2 |7 B& P6 r& s  以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法,因为管理是人力发展及借力的活动,所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法,用来对待部属。“待人如己,己所欲施于人”的铭言,确实是最简单的管理法,任何行业,任何规模大小,以及任何部门的管理人员,皆可应用这种简单方法,有效地达成目标。
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