真正创业成功四个不等式

doghog

产品成功≠企业成功

　　民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，有四个方面需要注意：
/ K, L( |% |4 n8 `& _* _8 K
/ r% P6 [' k; B　　1、企业要有正确的产业决策。
; c( M7 [) Q2 I& ^6 [* x
6 I6 K) A: E# F' j) U- p　　在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁："华为当年为什么选择了通讯行业？"任正非幽默的回答："因为我无知"。
2 a; U1 O: h0 r6 F
& A) e; K9 Q+ J' B0 O/ \. Z　　确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。

　　这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
! e% e0 P, c0 d8 |2 x1 H" ]
　　2、要有一个持续的产品与服务开发系统。
7 M+ G0 i# b% M3 @' Y
+ }# `3 [3 A) b　　中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。

　　如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
) W6 z/ ~: p. U: D  f9 Y
　　3、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。
+ {) i4 T1 T- B
　　许多"明星"企业之所以很快成为"流星"企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
# v6 |1 y7 w  g3 n& o( z
0 `" i. o4 Z. x4 Z) P　　4、要能够适时进行经营变革与管理创新。

% _" ]$ ]; J) V, z& Y　　经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以"变"为主要特征的新经济时代，成功会导致失败。许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。
9 u2 I5 t0 j, l0 v; d
/ \- G% r2 h  f& U　　只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。
# _( Q; S. N) }9 ~6 y3 z, l  r
+ l/ c* |5 [& p. h- r　　企业家个人的成功≠企业的成功
4 H, I/ H; s3 u# z
& U' H1 q$ a8 X: [) }$ E  w$ O, R( K　　民营企业要走向持续的成功，就必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家(职业经理人)团队。

# ?# j( _( m. q　　1、企业家个人的思维、行为模式要转型。最近我们一直在谈一个理论，叫企业家境界封顶理论，就是说，你这个企业能够做多大，取决于你这个企业家本身的境界和抱负。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于其本身的抱负和追求就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态，名流心理。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负和追求。
: M0 K, q  j5 N3 a
　　2、要开放权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促进职业经理阶层的形成。中国很多的民营企业，在引入职业经理人之后，之所以效果不佳，就在于企业家不开放权力结构，企业家与职业经理人彼此不信任。

; G9 v8 ?1 v  L/ L* y% w/ y　　民营企业有两种，一种是家族企业，他的权力结构是不怎么开放的。第二类是建立在老同事、老战友、老同学基础上的江湖企业(宋江文化)，这类企业有开放权力结构的意识，但真正要开放起来又很难。
" M# y, M+ S% T2 }7 R
　　过去，我们的企业家是个人英雄主义，自己既行使管理职能，又行使经营决策的职能，自己既要冲锋陷阵，还要看管后院的粮草。企业能否由企业家个人走向企业家团队，关键就要看企业家个人能不能转型，能不能从一个事无巨细的管理者转向团队的领导者，真正实现诺基亚所提出的"以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。"
& D! J0 B0 U, F
　　3、建立理性权威。目前，"人治"仍然是中国民营企业内部运行的主导，短时期内也不可能完全以"理性"替代"人治"，但一定是在以人治为主导的基础上，逐步增加理性，而且逐步过渡到将来以理性为主导。

　　4、完善智慧结构。中国的民营企业必然要经历一个"权力智慧化"的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧，完善决策机制与流程，使企业家决策建立在集体智慧的基础之上。

　　单一机会(资源)的成功≠企业的成功

　　过去，中国的很多企业靠抓住某种单一的、稀缺的或垄断性的资源，使得企业快速成长。但这种仅凭借单一资源或垄断资源的成功，也不等于企业的成功。尤其是加入WTO之后，形势发生了根本性的变化，过去，企业在一方面有优势就可以成功，而现在，哪怕只有一个方面的缺陷都有可能致企业于死地，要想求得长期持续的发展，企业必须致力于建立综合的竞争优势。

) Q$ {# o) Q! t1 e7 W# y# @　　1.要学会经营资源，学会经营人才、客户、资本。许多企业只会经营实体资本，而不会经营企业的软性资本，尤其是企业的人才资本与客户资本。许多民营企业家觉得厂房、机器是看得见的，投资进去心里踏实，而人才、客户是看不见的无形资产，舍不得投入，也不知道如何投入、如何经营。
% K$ Z$ c- a  O- F
' x9 ?* J, p, X4 r, o) F. D　　2、要学会利用资本的杠杆，提高自己的产业地位。学会运用资本的杠杆，学会跟金融打交道，学会运用金融资源，中国过去的民营企业不懂得跟金融打交道，他只是靠单一的稀缺资源或垄断资源，但是这些条件一旦丧失之后，他就找不到自己可持续发展的内在资源支柱。如果他不学会经营资源，他就很难成为中国的产业领袖。
+ p  ?6 E5 i$ r; e" K! a
6 q2 e* x& B5 a+ {7 |　　3、要学会整合资源，进行策略联盟的合作。

* o# h% s* W: g　　不按规则的成功≠企业的成功
! W" E; O" H* c1 ~+ L# i" y/ |- J
　　许多民营企业的成功，是靠打政策的擦边球赚来的，没有付出相应的规则成本。由于其资产来源不是来自于"阳光利润"，有些企业现在虽然资产达到了数十亿，但只能在水底下潜游，仍然不敢浮出水面，这就制约了企业的持续发展。因此：　

　　1、中国的民营企业要学会付出规则成本。要懂得"付出规则成本就是保护自己"的最佳法宝。如合法纳税、讲信誉、讲承诺，重建企业的信用体系。

　　如果市场交易不是基于信用，那就会使得企业的信用成本非常高，如果民营企业整个不讲信用，不守合同，那么他的产业价值链就不能建立起来，他就不能顺畅的运作。要建立整个社会的信用体系、商业规则体系，对于每个企业而言，就要从自己做起，要讲信用、讲承诺。
* s  D: u% d) c* r" Q; {" Q% r
　　2、建立货币资本与人力资本之间的规则。过去，企业的创新只是老板个人的点子创新，而不是整个企业的系统创新。现在，企业需要一个系统的创新能力，而只有在货币资本与人力资本之间建立规则，才能实现产业系统创新。
. z1 Y  D) X  v( W
　　现在企业界货币资本与人力资本之间没有规则，你骗我，我骗你，要不就是经理人带着一大批人集体走掉，象创维的陆强华，要不就是经理人被股东卸磨杀驴。现在必须要在货币资本与人力资本之间建立一种心理契约，避免这种"双败"的局面。

　　3、创建企业内部规则。当企业由黑箱运作转到明箱运作以后，付出规则成本是最小的投资。有很多企业过去的利润大量来自于不守规则，现在我们向他们提出的战略方案中很重要的一个理念就是"守法就是投资"，提倡企业家"创造阳光利润，享受坦荡生活"。