企业人性管理：制造巨头长虹背后的“温柔”

未济

　　 而立之年的严建国正在熟练操控着PPT上的三维影像，一群意气风发的年轻人围坐在旁边，不时抛出一个个或深或浅的问题，严建国俨然成为了这些年轻人眼中的权威专家。

3 n' V  E8 p0 T- u! [4 l* A1 ]　　谁能想到现在这个侃侃而谈的工艺主管，在刚进厂时还是一个连说话都会脸红的小伙子。十多年间，由最基础的压铸机操作工、小组长、指导员，再到压铸班班长、技术员、工艺主管，严建国始终扎根在压铸件厂，一步步成长为厂里的技术骨干。期间面对客户多次“挖角”，严建国都斩钉截铁地进行了回绝。
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　　类似的事例在长虹数不胜数，在这些长虹人死心塌地坚守自己的工作岗位，不遗余力的为工厂奉献青春和汗水的背后，是长虹多年来一直坚持的人性化关怀和员工激励机制。长虹将“员工满意，顾客满意，股东满意”作为企业宗旨和核心价值观，把员工放在第一位来考虑，是保持企业发展的不竭动力和创新源泉。 　　“人心”管理显露智慧
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　　据了解，长虹压铸件厂成立于2001年，最初只是作为背投电视配套项目，生产相关零件。然而，经过多年来的发展，工厂业务范围已涉及汽车配件、电子机箱、3G通讯产品等多方面，去年总收入超亿万元。在此期间，压铸件厂曾一度面临着倒闭的困境，也经历过初试改革的转型危机，更有大量客户对厂里技术骨干人员高薪诱惑。然而，最终一切困难都没有阻挡这个工厂逐步走向成熟，迈向成功。
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& C7 \, f4 o% \6 U7 [7 u. v　　 一句话，长虹靠的就是“人心”。
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　　厂长韩有权喜欢借鉴松下幸之助一句话：员工到工厂来上班，首先是为了自己，其次才是为了工厂。员工的积极与热情真正来源于员工的内心，要增加员工对企业的感情，靠的不是金钱，而是关爱。
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　　为此，他创立了独特的“家文化”，成立了以班组长为中心的“爱心活动小组”，通过开展发放员工生日卡、骨干员工座谈会、困难员工慰问等多种人性化手段，让每一个员工真正感觉到家的温暖。此外，工厂还为每个员工制定了职业发展规划，组织定期培训，不断提高员工个人能力，让他们看到未来发展的希望。

* _) o& J% K+ E3 j　　 2004年，背投电视销量萎缩，配套件设施面临着停产的困境。面对日益涣散的人心，韩有权和近乎全厂80%的员工进行面对面的交流，在压铸件厂形成了“厂荣我荣，厂衰我责”的共同理想，最终成功化解了危机。
8 |1 U- d1 D! Q6 [0 I　　制造业龙头的大舞台
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　　从企业的角度看，激活员工，首先要让员工找到为企业奋斗的动力。企业要考虑为员工提供更多更好的资源以及广阔的发展平台和上升空间，这样才能在员工自身发展的基础上，实现企业的进一步壮大。
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　　拥有50多年制造历史，年销售额超过300亿元的四川长虹，在企业发展的道路上，一次又一次地引领着中国彩电业的产业升级。从自上世纪80年代末率先在国内引入CRT彩电生产线大获成功，到本世纪初成为全球第三、第四代背投技术的领跑者，再到2006、2008年，以敢为人先的气魄，巨资投入国内首条等离子屏生产线、OLED显示屏生产线，长虹不断刷新着自己的纪录，也为员工提供着日益广阔的舞台。

: c. U6 s% L! ?) i9 a( u8 w5 b9 p　　目前，长虹已经成为国内首家显示器产品线和产业链最完整的企业，成为我国重要的液晶、等离子研发基地。在长虹体系内部，除去彩电制造，还涉及白色家电制造、零部件、芯片研发、IT分销、数字电视运营、新能源、房地产以及军工等9大产业领域，形成了以3C融合为基础、具备国际竞争力的多元化产业结构。

( ~, ?8 i$ j! D, T, ~' w4 o+ K　　这样多元化宽维度的企业平台，促进了长虹员工不断的自我突破和创新。同时，配合长虹长期以来实施的员工激励机制，通过制定公司详细的管理制度，明确奖惩措施，成功调动员工的积极性。此外，长虹还十分重视对员工精神层面的关怀，将企业制度与文化相结合，最终形成了员工对企业的“认知感”。

1 w$ r9 B% y  C! B# V　　“得人心者得天下”，长虹用事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不垮的员工队伍，这才是企业真正的核心竞争力。今后，长虹将充分利用家电行业平板产业升级、白电产业高速普及的黄金发展期，继续提升市场份额，使公司各产业发展更加趋于良性，不断创造企业与员工共同进步发展的新空间