案例分析: 如何砍掉成本？如何奖励？

doghog

案例分析: 如何砍掉成本？如何奖励？
下面是一家公司的奖励规定：
$ o  [8 H% s" B员工奖励规定
第二十六条：奖励的原则：对业绩突出者或有特殊贡献的员工，实行物质和精神奖励相结合的原则。
3 `/ ^* s( U6 R5 L- h- ~. @第二十七条：奖励的目的：认可员工的工作业绩，鼓励激发员工用自己的聪明才智不断开拓创新，创造最佳的经济效益，塑造企业形象。
第二十八条 奖励种类分为：
● 物质奖励：奖励工资、奖金、物质实物等；
● 精神奖励：嘉奖、记功、记大功、升职、授予荣誉称号、送外培训学习等。
8 m- v( X) i: s; ^3 s第二十九条：奖励的形式：
● 嘉奖：给予口头或书面表扬并记录在案，作为升职、年终奖励、送外培训等的参考依据之一；
● 记功：每次奖励相当于当月工资收入10%----30%的奖金并记录在案，作为升职、年终奖励、送外培训等的参考依据之一；
, t* \+ \4 y  {6 W● 大功：每次奖励相当于当月工资收入30%----50%的奖金并记录在案，作为升职、年终奖励、送外培训等的参考依据之一；
" S5 I# }7 s" A: S● 以上各项可另根据实际情况额外：一次给予一千元至一万元不等的奖金。
4 S5 S" e9 H$ `3 ?  `1 I# g- Z第三十条：有下列事迹之一者，予以嘉奖或奖励相当于当月工资收入5%的奖金，其处理记录将送至当事人，人力资源部将存入内部档案并通报全公司。
1、 行为端正、工作努力、能优质完成任务者并能影响他人者。
2、 热心服务，有具体事实者。
' z( L+ ~  W2 k3、 受到客户书面表扬者。
* o! I0 t+ D' O! |" y7 O: s4、 处处显现节俭行为，为公司节省开支一定成就者。
5、 有其他相当程度的功绩者。
  c+ K9 [9 w$ e: W第三十一条：有下列事迹之一者予以记功，其处理记录将抄报人力资源部、部门经理/中心总监及总裁办有关成员并通报全公司，副本存入个人档案，公司将视具体情节给予奖励相当于当月工资收入10%----30%的奖金。
7 W& U- y: T) c7 k! E5 M4 Z1、 积极提出合理化建议，经采纳施行富有成效者。
2、 节约、利用资源有成效、实绩者。
7 m3 _  b( F: A* ^3、 为公司争得较大荣誉者。
4、 遇到灾害勇于负责，处置适当者。
1 D; _! |' G# f" d+ N5、 检举违规者或检举损害公司利益者。
. ]5 z. P! h7 S8 O8 }6、 其它公司认为的相当程度成绩者。
第三十二条：有下列事迹之一者，予以记大功，其表扬处理记录将通报全公司，抄报人力资源部、部门经理/中心总监及总裁办有关成员，副本存入个人档案，公司将视具体情节给予一次性奖励相当于当月30%----50%的基本工资。
& ~7 V4 p  w- z: q. v) }6 T. t1、 有意外事件或灾害奋不顾身、减少损害者。
7 R& S& i; F3 m1 W- m* r5 |2、 维护公司重大利益、避免重大损失者。
/ G1 m3 a0 C+ U5 N1 o! {' R3、 为公司争得重大荣誉者。
/ u1 q' K) j  s' Y5 j9 f4、 开发新客户、对公司确有较大贡献，使公司利润显著增加者。
& ~1 H8 m, }" a3 B3 E- ~4 M/ \5、 有其他较大功绩者。
0 ~4 \( A9 U; h% E8 H% y6、 曾记功三次者。

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: t2 P. `* Y0 T3 z/ G: T先引用一点东西：
班哲明．富兰克林(BENJAMIN FRANKLIN)的穷理查德年鉴Poor Richard's Almanack
& t* }0 D7 ]0 O3 v: F“要想说服人家，应晓之以利，而非以理。”
) w+ l7 L' H0 R) l【了凡四训】
- e5 K, T4 m: a" B2 Y0 g何谓是非？鲁国之法，鲁人有赎人臣妾於诸侯，皆受金於府，子贡赎人而不受金。孔子闻而恶之曰：「赐失之矣。夫圣人举事，可以移风易俗，而教道可施於百姓，非独适己之行也。今鲁国富者寡而贫者众，受金则为不廉，何以相赎乎？自今以后，不复赎人于诸侯矣。」
子路拯人於溺，其人谢之以牛，子路受之。孔子喜曰：「自今鲁国多拯人於溺矣。」自俗眼观之，子贡不受金为优，子路之受牛为劣；孔子则取由而黜赐焉。乃知人之为善，不论现行而论流弊；不论一时而论久远；不论一身而论天下。现行虽善，其流足以害人；则似善而实非也；现行虽不善，而其流足以济人，则非善而实是也。然此就一节论之耳。他如非义之义，非礼之礼，非信之信，非慈之慈，皆当抉择。


有言云，按劳分配，就是本着绩效、效果的原则，进行相应的分配，效果大，给予的奖励就大，效果小，给予的奖励就小。
4 O; q- c' |& r% |但是，上面的那些奖励，并不能有效的激励员工改进。
比如说吧，如果按现在的模式，员工月花费1万，而且还可以玩点小动作，细水长流，一年、几年下来，小动作可以私自的搞到几万，如果改进了，能使得花费降低到5000，能有什么奖励？就那么一点点奖励，谁稀罕啊？但是对有几百人每月有100名员工要花这1万的公司而言，那一年要省下多少钱？600万啊？你说那个人干嘛要说，自己少捞钱不说，还得罪了100号人，就为了那么一点点的奖励，何必啊，这人有病啊？

所以我的奖励措施是：
根据所提出来的方案建议，给予所能省下的钱的30％作为奖励，时间一年，范围全公司，每月打钱到这个人的帐户上去，即使这人离开公司，依然每月付钱。
那这样的话，是多少钱？180万啊！！！
; A+ ^- N1 S5 T" Q2 E没人会蠢到为了一万多块钱比自己以前搞小动作捞的还少的钱提建议，但是一定会为了180万，不屑去搞小动作，而漏洞补上了，其他员工也都会改进，获利的大头还是公司，大家都抢着补漏洞，生怕别人抢先提出了。

) J8 O* m0 B$ U先把制度改进了，我有很多的建议提，就看你公司老板究竟是想要每年多花费600万还是只花费180万了，现有的奖励少了，公司除了刚进公司的傻瓜才会提，不过新人对公司不了解，提也提不出个什么，以后呢，要么就腐蚀，要么因为提的太冲突现有既得利益者了，被排挤、边缘化、以及穿小鞋，导致离开公司。而有180万，即使被排挤出公司，得罪100号人，又有什么不行的。
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听余世维说，日本丰田为了省钱，在抽水马桶的水箱里放砖头，这样子，一年所省下的水费是多少？还进行实验，放3块砖头最好。
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3 ^, l# n4 Q; `员工的自私自利损害公司利益确实是危害，但是，如果允许因人论事，使得管理者的手去管制员工的思想以思想论罪，那么，以此所带来的危害就更大，
在公司追求利益员工也因追求利益而来的组织里，问题在于，如何从员工自私里，让公司获得更大的利益。
0 E$ \% f0 t' S: I至于这个人自己要不自私，很多事情现在暂时看不到好处而这个人也去做，那么可以，这是这个人自己的事情，公司不干涉，但是公司，要考虑现在的利益，长期的利益，毕竟没利润公司就要倒闭，如何建立组织形式，管理好短期利益和长期利益的关系。

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这得要做老板的看得进去，想得下去，清醒多些，否则一切皆空。