挽留的不只是你的员工

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+ s3 G5 y8 m) z, i  s5 d6 v          挽留的不只是你的员工（适合外企、民营企业的老总看，不适合国企）

) W( t% q! d' f$ G       关键人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的。关键员工一方面可能掌握着企业的某些重要资源，一旦被人挖走或辞职可能将这些资源落入竞争对手手中；另一方面，关键员工掌握着某种别人不可替代的技艺，一旦这些员工离职，企业将难以立即补缺。
    那么企业如何才能留住想要辞职的关键员工呢？
    挽留并不丢面子
, X! a- r0 }% f. V3 @( }4 v  N    任何漫不经心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决心更强。
% B% Y& ~" k/ g! U    在递交辞呈的人中，有一部分是铁了心要走的。他们通常已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。因此，这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比听之任之要好。即使这些话和举措只是表面的、客套的。这样可以尽量稳住他经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而企业也可以利用这段时间寻求继任者和进行交接工作。
    还有一部分人却并非是真心想离去的，只是想衡量一下自身价值，所谓“投石问路”。如果企业真的很在意这部分员工的话，采取挽留的举动将很有可能奏效。这部分人是企业挽留的重点，但不要立即作某种承诺，因为尝到甜头的员工可能在将来故伎重演，迫使企业一再让步。总之，不能让员工习惯以辞职作为“要挟”企业的条件，即使你真的很需要他。此时判断辞职的性质很重要，对员工品格的衡量更重要。
3 J1 F$ H7 K* E% \$ t! h3 h. J    对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须重视的，应立即中止手头上的日常工作，和员工进行交谈，毕竟员工是企业最大的财富。先不要问为什么，而是要诚恳地表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这也许会改变辞职人的初衷，弱化他们离职的决心。如果他怀有一颗感恩的心，就一定会认真考虑再做决定的。
% n# W- B5 {" C6 V; |. O9 b( M    给员工一条退路
    封锁消息对于员工来说，可以为其日后改变主意、继续留在企业消除障碍。否则，碍于脸面，就可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。递交辞呈往往意味着他们已对自己在组织的位置、发展空间、薪资等方面不满，而并不一定代表他不爱企业和不能融入企业文化。如果经过与管理者沟通，解决了这些问题，很可能更踏实的为企业服务，并且会感激企业。如果此事被传扬开来，当事人即使留下也会感觉十分尴尬，甚至引起他人的敌对情绪。
    封锁消息对于企业来说，如果其他员工知道有人递交辞呈后而又留了下来，就会凭空猜想企业所作出的让步条件，并为他们日后效仿树立了前车之鉴。而且，在员工辞职消息公布以前，企业将有更大的回旋余地。
  H! u) x  m5 ]6 Y( u; q, `    这样一方面可以避免辞职流言满天飞，对企业日常工作造成影响，甚至降低企业效率和员工积极性，同时也会对辞职人在离职前的交接工作带来严重冲击；另一方面，封锁消息有时还可以稳定广大投资者和客户的情绪和信心。关键员工离职可能对企业造成重大损失，对上市公司来说更是如此。
3 I4 u: g, q# O4 q! @1 Z. [2 l    但这种消息的封锁也要区别对待，企业高层管理者要“有所闻”，因辞职人所提的要求可能超出了当前管理者的权限，只有企业高层管理者才能表态。而对组织内部其他员工则要封锁消息，使其“有所不闻”。
, J! e) T) g$ }. X  F9 r    倾听辞职人的心声
    员工递交辞呈时，必然有充分的理由，但为了避免与企业撕破脸，绝大多数辞职人的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、职位不高、福利较差”等原因作为自己离职的理由。
  r0 D- ^4 b, \    因此，必须要倾听辞职人的心声，力求找出员工离职的真正理由，即使不能挽留住他本人，管理者也可以对类似情况进行自省，并力争找到应对方案，避免此类事件的再次发生。
    管理者可以利用私下谈心的方式，与辞职人找一个不受干扰的场所进行交流。此时，以朋友和同事的身份与他平等交谈，掌握倾听的艺术和询问的技巧，在面对面的沟通中，以了解其辞职的真正意图。但交谈中的言辞不能过于敏感，以免破坏双方和谐的气氛，像对企业发展有何意见和建议.离职后准备到何处安身以及求职有什么意向等，询问这些相对宽泛的问题是可以的，并且也可以从中大体了解其离职原因。
    而诸如你是否对当前工资待遇或某位顶头上司不满，新的接收单位给你何种职位与待遇等敏感话题，辞职人一般不愿回答或并不如实相告，不如不问为妙。当然，引导他自己提出来并发表看法则再好不过，这其实也是进行交谈目的所在。
  A! [1 q; E2 _: ?3 m    了解辞职的原因
( Q3 ^6 U2 `& q2 _: y6 P    通过谈心获得第一手资料之后，管理者应着手解决。辞职人的渴求可能涉及不同的职能部门，需要各部门高层共同商定，尽量从多个角度给予欲挽留者全方位的满足。
, a: \; u& X) K* E0 j    员工辞职的原因很多，通常分为两类：
" W7 M6 N9 y# c7 g" K' Y% {    一类是由企业本身的因素所造成的，如：企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”当员工感觉没有这种推力时，只能选择放弃现有的工作。这就需要一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归企业的欲望。
    另一类是员工自身的原因造成的，如：搬迁后离公司太远、不能更好地照顾家庭，感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”。当员工感到外在压力很强时，就很有可能想从压力中解脱出来，可能就会提出离职。
: {- _2 v+ o) c    只有了解员工辞职的原因，才能制定适合的挽留方案。企业也要力所能及地帮助员工解决一些实际困难，如：住房、福利或办理停薪留职等措施。美国的一家大公司曾为了留住一名高级工程师宁愿花费巨资买下这位工程师所在的企业，对于人才的投资价值可见一斑。
- v7 d% P' @* N    尽快实施应对方案
" |; x( m5 l+ x8 Q) |9 Z    应对方案一旦制定，必须快速予以实施，这样做有两大好处：
    一、向辞职的员工传达他对企业的重要性，并且通过采取的改善措施挽留他。
1 ~4 \2 X) A& g7 D    二、为挽留员工争取更多的时间和机会。
    应对方案的实施必须遵循“三管齐下”：
- [- i/ x0 F- ~! M0 y4 r" c    一、改善影响员工辞职的企业因素，如：提高待遇、改善人际关系或为员工设计更适合的职业生涯等等；
    二、做好辞职人的协调工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率地决定，同时做好员工亲人家属的游说工作；
9 R! o2 }. ^5 y! ^/ l, p    三、要专门负责“赶走”挖脚公司。员工离职对企业、个人和挖脚公司在某种程度上都是不利的，而且挖脚公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕其又被他人挖去，同时势必会降低挖脚公司的经营效率。因此，企业必须向辞职人和挖脚公司阐明其中利害关系。
. u; Z/ f- H/ V  P    只要按以上方法做了，在挽回员工方面我们将会多一分胜算。虽然不一定可以稳操胜券，但不去努力又怎能成功呢？拥有一支稳定的员工队伍对任何企业都至关重要，尤其关键员工更是如此。所以，企业必须设法挽留住一些关键性的人才，谁留住了人才，谁才能赢得竞争优势。

taowei2

企业常常对什么是关键的人才不清楚，流失了才知道损失，那又能改变什么，只好自称校长。

平步轻遥

现在的企业观念是不缺人，等人走了，才感到是块料。

开亮

现在的员工想走谁也留不住。

xingshuo

有几个企业管理者，懂得这些，只知道自己高高在上。

gogogo010

现在的企业观念是不缺人，等人走了，才感到是块料。

liko99900684

现在很多企业缺的不是人才，而是马屁精！！