你是哪一流的领导者

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你是哪一流的领导者
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　　在当今领导者的选拔过程中，激励能力已经成为重要的指标。在美国的高级公务员任职能力资格中，激励能力就是明确的指标之一。财富500强企业在选拔CEO时，除了考察其经历、知识等能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的。领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
8 p* J1 _7 Y0 ~; k: {/ j　　六流的领导者  
0 i! j  y7 Q) g  w% `5 P- z　　不知为什么干、如何干。六流的领导者虽然生活中不多，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
　　五流的领导者
　　自己干，下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵，结果是把自己搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。
　　四流的领导者
8 Q4 C3 d9 F9 c4 Q2 p- d7 ^　　自己不干，下属干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属的工作上。但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像旧社会的监工。
　　三流的领导者
3 g6 d( ~- Z/ Q2 w3 g5 G　　自己干，下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但经常和下属一起干，就会忽略领导者的其他重要职责，如战略思考、外部关系的处理等。
　　二流的领导者
3 g; t; n. e! V. s　　自己不干，下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的方式来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，因为他们能感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以有更多的精力和时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代的事务。
- O$ U) ^" [9 {' @5 L　　一流的领导者
6 U" y- B- |; H7 o8 B　　只要活着。一流的领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当，激励制度设计得合理，领导者根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。伟人式的领导者多是这类一流的领导者。他们到了晚年，虽然不做什么具体工作，但对整个国家都是一种精神的激励，他们活着本身对世界上的敌对国家也是一种威慑。
$ R. n3 H* a+ R2 q" ~　　超一流的领导者
　　不用活着。超一流的领导者是不朽的领导者，他们虽然人已经去世，但精神和思想却永存。超一流的领导者在活着的时候，塑造了良好的组织文化，提炼了一套关于管理的哲学思想。其思想指导着继承者继续前进，其塑造的文化也被一代一代地传承下去，使组织保持持久的卓越。在中国，像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者。在国外，像惠普、福特、松下等公司的创始人也是超一流的领导者。在公共部门领域，毛泽东、华盛顿等同样是典型的超一流领导者。
+ Z: u- Z/ [- ?% V+ J) p: f　　(摘自《中国青年》--祁光华)