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李效良教授通过15年对60多家知名公司的研究,发现卓越供应链一般都包含三个特性:敏捷性(acuity)、适应性(applicability)和一致性(alignment),三个词在英文中都以A开头,所以李教授将其简称为3A。 $ Z3 e) B5 s! n8 g- u R7 `/ D
敏捷性
1 ]7 \$ s+ Q3 @6 I( S 敏捷就是快速响应。包含两个要素:快速和响应。
; h3 i- j2 W6 r/ a% ]4 g/ h, L 如何快?包括生产快、技术快和行动快等。比如客户下单以后,供应商生产速度快,对顾客的响应速度自然就快;技术快也就意味着信息化,使信息交流的速度加快;行动快则要求组织结构适应外部市场快速变化的需求。对于如何培养和提高敏捷性,李教授给出了以下两个案例。
- x$ ~9 y. y9 \- M; `4 J/ \: o1 } 7-Eleven便利店,1927年在美国成立,后在日本、台湾、香港、泰国、加拿大、新加坡、中国大陆等地开设分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋华堂收购了美国南方公司,全球1.5万家“7-Eleven”便利店实际上都属于日本“7-Eleven”总店旗下。 ) Q) E' p2 v/ h( S) @
日本的便利店年销售金额达到233亿美元,缺货率非常低,而且2004年存货周期率为55%,毛利率达到30%。它的法宝是什么?供应链的敏捷性!该店早在互联网普及之前就投资于信息化系统,可以应对客户需求的突然变化,同时透过数据的分析,了解客户真实需求的趋向。 ( Y5 U/ ~6 ?, {2 E
在1985年互联网还没有诞生的时候,他们就利用卫星技术让每一家零售店买卖的资料传到总部,同时也把这些信息传送到制造商、物流外包公司。公司的总裁铃木(Suzuki)每星期都可以得到最新的资讯,并且和高层管理员工开会分析资讯背后的原因,即需求动向的变化。 ( Q) S V4 K) D" i% A
20年前,日本7-Eleven便利店女性丝袜的销售量占在日本市场高居第一。根据这种趋势,一位副总裁就向铃木建议在7-Eleven便利店销售化妆品。一方面化妆品与丝袜的客户是一致的,都是女性;另一方面化妆品的利润高,可以产生可观的收益。但铃木没有直接决定,而是请这位副总裁去了解数据背后的情况—谁买了这些丝袜。这位副总裁最后发现中年男性买丝袜的最多。原来日本是大男子主义比较盛行的国家,男人在外面工作,女人照顾家庭,7-Eleven便利店大多分布在地铁、电车和火车站附近,男人下班后多经过这些地方,所以许多家庭主妇都打电话让丈夫在经过便利店的时候带丝袜回来。根据这个分析,副总裁建议将丝袜放在啤酒附近销售,男人疲倦的时候都喜欢买啤酒,啤酒旁边有丝袜就会顺便买一双回去。
5 Q9 x. B# N% r. r* S4 {9 @# L 行动快,前提是反应必须正确。西班牙服装零售商Zara的案例也能说明这个观点。Zara将敏捷度融入供应链的每一个环节,已经成为欧洲利润最为可观的服装品牌。这家公司创造了灵活的设计流程,一旦设计师捕捉到可能的潮流,就开始做草图并订购布料,通过制造环节实现小批量多品种的快速供应,这不同于传统服装品牌先设计服装,再实现备货,最终由门店去引导消费的理念。同时,Zara拥有先进的分类和物料处理技术,确保在应对需求波动时,配送不成为瓶颈。这个供应链的好处是他们对市场和客户的改变非常敏锐,而且反应非常敏捷。
! Z* u" y5 D7 I) m$ \# g6 X5 d 2001年911事件,美国人遭到沉重的心灵打击,大家都不愿意穿鲜艳的衣服了,因为心情沉重,都偏向选择黑、白、灰色的衣服,Zara根据客户需求的改变,在15天内设计出了一个系列暗色系的服装,并在西班牙工厂实现小量生产,然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花上好几个月时间才能设计出下个季度的服装。
: z5 h# R" V% P o0 X 美国的其他服装公司也注意到了这种需求的变化,开始设计并生产同类型的服装。然而,12月圣诞节到来了,美国人渐渐淡忘911的悲伤,开始穿着喜庆的红色或绿色的衣服。一些美 国服装公司由于将生产外包给孟加拉国、印度,产品从设计到最后交付给门店要几个月才能完成,暗色系的衣服做出来后,销售的最好时间已经过了。 3 o8 V0 M/ Y! a, K, ^
当其他公司对着大量库存发愁的时候,Zara又利用敏捷的供应链再次适应了客户需求的改变。 , N3 n3 q. v; ~! V2 y
适应性 " V5 h1 }& [; k- \ m/ p
现在,影响供应链的因素很多。比如市场需求改变—供应商需要新产品满足不同市场的需求,新产品的出现带来供应链的改变;又比如产品的生命周期的变化—新产品与成熟的产品或及已处于生命周期后期的产品,对供应链的要求是不一样的;还有信息技术,特别是互联网改变了供应链和商业的方式,人们买东西不需要去商店,在网上也可以完成;原材料的改变也会改变供应链的关系。 还有顾客的需求发生变化,比如交货期限,原来是3个月,现在变为2个月或1个月。
3 v/ m; Q. M. @: a$ U$ W 有时,高效供应链常常竞争力更弱,特别是它们不能适应市场结构的改变。所以,当市场或策略发生改变时,卓越的企业并不一定要坚持原有的供应链,而是要适时改变。 ' q" v/ i+ x- ]! V j7 j
比如朗讯(Lucent)交换机业务,它通过在美国的俄克拉荷马市集中采购、组装、测试和完成定单,于20世界80年代建立了一条高效供应链。朗讯的供应商大多在美国,当大部分客户都在美洲时,这条供应链运作得十分高效。但在20世纪90年代,亚洲成为世界高速成长的市场,朗讯并没有像其他公司那样及时反应,在远东建立工厂。公司也没有按照亚洲市场的需求开发交换机,或者对现有产品进行改进,因为打造一条跨大陆的供应链需要付出大量的实践和金钱。当供应商看到亚洲低廉的人力成本而将生产设备转移到亚洲时,朗讯的问题变得更加严重。“我们必须将部件从亚洲空运到俄克拉荷马市,再把成品空运回亚洲。”朗讯当时主管供应链的副总裁说,“这些部件的空运不能积攒里程。”这位副总裁的幽默并不会让朗讯的问题变得更轻松,它需要在供应链上做出调整。1996年,当朗讯在台湾和中国青岛建立合资公司来生产交换机时,它开始重新设计供应链,才开始在亚洲占有一席之地。
6 @, @4 `' x |0 ~# d+ e 韩国浦项钢铁2005年在全球钢铁企业中销售额名列第五,利润率达到18%,排到全球前五大钢铁企业的第一位。浦项钢铁旗下的年产1,200万吨浦项钢铁厂和年产1,600万吨的光阳钢铁厂都实现了一体化的钢铁制造,即把从铁矿石冶炼成生铁到最终铸造成不同的钢铁制品在一个厂区实现。一体化显著节省了运输的时间和运输的费用,直接的效果是一方面生产的速度加快,一方面也产生了规模效应,获得了利润率的最大化。浦项凭借其在急剧变化的全球商业环境中的成本和技术竞争优势,成为全球领先钢铁制造商之一。
/ x X4 i- v9 s% t; [0 R( }, N$ ? 但最近这个模式也产生了问题,主要是客户需求发生了变化,所以供应链模式必须有所改变。以往浦项钢铁主要是欧美的客户,现在亚洲客户的需求量大增,比如中国人均钢铁消费量增加了4倍,同时许多国家为了保护国内的钢铁业,不愿意进口外国生产的钢铁产品。这些变化促使浦项钢铁在供应链上做出调整,由一体化向分离式转变。
* Y X: C x G. Z1 R4 H8 o0 n 浦项钢铁首先组建合资企业,与印度、巴西和澳大利亚的铁矿石供应商建立战略联盟,接着计划在巴西建立粗钢工厂,在印度建立12万吨钢铁厂,对准产品的销售市场,建立精整工厂,比如2002年在美国匹兹堡组建合资公司,建立精整工厂,2006年在泰国建立冷轧厂生产汽车钢板,2004年在中国昆由建立汽车用冷轧厂,2005年在印度建立生产电工钢片的制造厂。 2 P2 ]. i+ z7 j9 }8 O6 ?& p& {
供应链的调整带来两个好处:粗钢接近铁矿石产区,精整厂接近销售市场,运费便宜;其次避开了一些国家进口钢铁产品的关税问题,价格上获得了竞争力。 / ]6 F. e3 E& x1 n; S/ c: [$ s6 j+ W
可见,构建适应性强的供应链需要两个关键部分:洞察趋势的能力,改变供应网络的能力。
0 B0 l8 J) w" e1 F6 v 一致性 ! r: m2 u% f2 @+ ^, `
强大的供应链要求链条上的各个厂商之间通力合作,实现协同效应。合作方式很多,比如在经济危机下,协议新的付款方式和账期;有用的、重要的信息与合作伙伴共享。丰田汽车的案例可以给大家带来启发。 9 i0 c- _7 t# m9 g$ S
丰田2000年在美国推出混合动力车普锐斯(Pirus)。根据以往的经验,丰田的汽车在美国市场上受到欢迎,经销商一般都是现款拿货,汽车的销售也一直非常顺利。但普锐斯车型与公司其他车型的销售市场并不相同,它代表的是新技术,并且尚在婴儿期。当时美国的汽油比较便宜,美国人也普遍喜欢大的汽车,对汽车的低能耗和环保性不敏感。经销商感觉很难判断普锐斯的消费群和消费量,现款拿货销售的风险很大。 ! f: e% r+ J8 [. z0 E; M
同时,普瑞斯的零件与普通汽车零件也有很大不同,经销商在卖车的同时还要销售配件,因此对这个合作协议非常不满,但碍于丰田的强势没有公开说。丰田的一位副总来到美国考察,意识到丰田的强势不可能换来经销商卖普瑞斯的热情,最后建议更改合作条款,对经销商销售不掉的产品承担退货。这样一来,大大降低了经销商的风险,他们都大力推动普瑞斯的销售,结果这款车在美国热销。这个合作共赢的关系说明了必须在双方利益最大化时,供应链才能发挥最佳绩效。 ! Z2 z& }4 s7 b" l/ p2 D8 \1 L
以上的许多案例都说明,供应链的效率和成本很重要,但不能确保公司在与同行的竞争中胜出。只有创造出敏捷的、适应性强、保持一致步伐的供应链,企业才能脱颖而出。 K6 U8 p s4 n1 e
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