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绩效考核KPI与BSC实战训练实务
, `( _# d5 A2 p" v2 D" I& l% z4 t# _" o3 n* ?$ P1 w/ w
【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 & G/ @1 q5 N+ m, {
【培训地点】上海 北京 广州
& _2 \# G/ t) m! h" @( a【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
) l7 V6 c7 b& r7 X2 _6 x【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
$ i8 [$ l/ i$ \- Y0 @【课程背景】
* @: i8 x0 ^, _ 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：1 D" j3 S! J# v9 t1 y
●运用事实评价还是运用感觉评价% v1 f& v; p" f. \, w" r0 _
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
$ W2 C9 G* S U& S4 ~$ [6 a; o ●团队业绩与个体业绩的矛盾, ]0 `" H' ~( p8 \: M. M# W3 e8 q, C4 w
●考核如何与奖金挂钩
/ D& B4 W# I' |. ]9 h4 p p2 X5 k ●为什么员工不愿意做的更好
' d, n4 q. p0 S- N/ t ●推行的问题 X8 m" T2 \: T2 M
●短期利益与长期利益的问题' l _3 N" {) E( j7 P
●短期考核与长期考核的问题4 S( O/ a3 K2 @! { {' U' L
●…………
5 h" N+ k' V a! @. h" ]) v6 j 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
" L1 A' e: B* d8 i; A【课程大纲】# R; t, v% @0 K/ E# z
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
- l' X5 |3 v* i B$ B6 |/ o: v 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
* Q' E w2 ^4 X* s, ] ●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
9 _( b# K }7 c" [2 o ●短期考核还是长期考核？
& B0 e7 r: c2 V1 |8 }% |& _$ I ●短期利益还是长期利益？
* m$ X7 ~6 x% ~' c2 H+ d% p ●关键业绩还是非关键业绩？
8 @" M4 k3 c. r/ u0 l1 e5 E ●绩效管理如何与战略接口？
' Z9 z. f6 x5 P ●KPI成绩与奖金挂钩的问题？/ p5 _; N& s4 L/ S( _) h/ T
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
8 J4 W' u, c. T1 B ●传统文化对绩效管理的影响, H$ }" }9 ]6 X+ ~7 A& _7 |1 j" C
●为什么不愿意做第一名？
! W, v' M0 X8 Q, {6 v4 `8 I) Y ●为什么推行绩效管理这么困难？; Y( P7 X+ _ x4 E
3）管理基础对推行KPI的影响; @4 Z4 O" T% b2 I) e
二、KPI操作中的几个基本问题5 Q$ P% u& t7 F. @0 ^( p
1）什么是目标与指标 G* n$ D' D: M- X
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点' ^4 w+ E" O; ?; v4 O2 D
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
: \ Q' h3 j/ }- V ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题$ e2 l+ P1 G! J- i! Q" a6 e& {
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题# r- a& b: H+ i) b( V
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对8 a* I. C, x3 j+ S4 k2 J9 z
三、建立KPI体系的方式方法
1 B) L% }1 t: ` 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？* J! E/ E3 f+ B8 [. ~! T; j
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
! j. ]! A9 @4 I& L# m' A ●责任会计考核模式的优点缺点
7 b5 X% D5 B: o' [0 D/ B; I ●价值树的操作模式与优点缺点 m- B4 o' O) |% L
●鱼骨图与头脑风暴法! d2 ]- K* ^/ y, q/ F& c3 k
四、平衡计分卡
/ x7 ?- J3 R: I2 w3 G1 w3 X ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
. y R/ @) w6 B; c ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；9 Y' Q2 J; X3 ~
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
: G$ o J, {" b" D ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
4 b- C j$ T# P+ p P ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
% ~9 e% O; t( r; J3 j2 N五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
! g, l. X9 C) j7 Q5 T/ Q ●各种找指标方法的优缺点；
0 g& C. ]3 m @1 D9 f5 y ●每种方法的适用范围；6 V# g. m2 n; D. L4 Q
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
$ {& u7 h- G) [5 X' j9 f六、如何分解KPI
/ R3 p# V* p4 ], { B0 B$ q, K KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
4 J3 n0 i+ T: ]9 n 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？( B4 H0 \: h9 p
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系" @" a1 U3 @7 \7 ?5 u- [) o
●分解指标的2种基本方法
* C T9 }! M8 `6 r ●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
, N& k8 _' B) A% Z ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等* A; X. H8 s4 ~7 ~# I% m
七、指标词典的编制7 @0 ]% V% _+ p# Q ]
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?4 r6 U9 U& C* `" u
●为什么需要定义KPI
" z( c% ^2 P6 o5 r. C5 L: j ●KPI的计算公式需要注意哪些问题
, B4 ?5 g5 P$ i7 \2 \3 p1 j ●KPI的数据的准确性如何保障？$ u' W+ M% V( n+ `9 w
●几个有问题的KPI的定义的分析；
8 P. b& E* t& k0 S2 H八、确定目标——KPI的计分方式2 S3 K% X+ h1 B3 O9 {
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？% N9 @! L) x% x! R0 H
●设定目标的痛苦；
. p& k- C' {" d# ^! @; [ ●设定目标的几个注意问题；' {6 m7 q' H) j, j0 d
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
0 b0 G/ C% w! r* }0 ?0 u/ f% v/ J4 Z ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
, s" \9 e' q' n& w* F, U8 G九、绩效管理的周期/ S2 B0 s8 G7 ^ E% C
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？9 c8 ?3 N6 v; b- {" A
●年考考什么？月考考什么？
8 y$ C# ]. t) x, T: ~6 \. a0 B ●长周期与短周期；0 _2 J* x# N$ a& s5 H
●不同层次与职能部门的周期；
( _0 \1 ]7 n; k0 V. [0 ?9 ] ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
( j$ b% t2 {( L F5 F% `+ I十、主基二元考核法2 [& W e- A' A$ t6 n' n, }0 P4 Q: d
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？7 q6 |& {# u$ F3 D
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
5 K. [5 M6 B" G9 H/ l ●KPI所无法解决的问题；0 v) e1 o3 P3 ^' U
●主要绩效与基础绩效的关系；
; S3 ~8 `! ]$ `/ c" v/ ~4 }5 \* S+ x ●如何在实践中运用主基二元考核法；
) i. ]/ j$ I/ w- }. t" C十一、KPI与薪酬挂钩: m& d+ J& `3 B2 Q; }7 R
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
6 I1 I1 [) c2 s" V' a ●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？1 G6 a8 Y2 [7 [# I
●奖金的规则是应该明确还是模糊？* b, T# {/ ]4 V1 o' J. h
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
; l8 y* g% h' R4 Z6 p( w) q$ A ●奖金的发放比例与发放周期？6 {) `( K& g/ }' F/ d& t
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策& H+ O2 s1 l( ]) N; A
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
- |- h. Q, \& Z q) M4 I ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；3 s5 |9 G" c( A
●推行的程序；8 ^, _$ g7 ` s) Z
●公司政治与绩效管理的推行) M/ ]/ x" _6 ~
●绩效管理与企业文化；5 B$ f* j( ~( q* v, v7 |; S6 h2 ~
【讲师介绍】
5 b3 x; G8 F. X% b, _. S 蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。0 C* q1 @* P+ [
蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
. a4 J6 A$ G$ E$ X$ G% o【报名方式】& Y4 g) D5 i* B/ p% ?
+ a x r2 O) Q( } 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）
( r! F' h! O, u- e' n E' y0 b 2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
1 |+ z5 r$ n4 R/ i5 B ^( V 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743
2 u5 N1 W+ ~7 P1 F0 G% _& s: l( r 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
. S! M ]0 L; B/ T) { 5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程0 O: c& O# X7 S) z) R+ A' G
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10