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绩效考核KPI与BSC实战训练实务" k* p1 Z2 G7 n1 G
& M; D' N+ x" W9 w【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 8 ^+ J% h. ?. a p. n
【培训地点】上海 北京 广州
$ q8 ]. b3 _5 k9 G2 x8 w【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！/ H. H3 K# K# Y' d
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
1 a5 Y: l0 o3 h5 I! F【课程背景】
$ X& n' W6 ~' K9 t8 Z 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：( Y6 {3 h8 N7 A
●运用事实评价还是运用感觉评价6 o. z3 Y4 ]8 G9 @5 n7 s! y A1 C
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾8 N) {1 \6 w/ k- k
●团队业绩与个体业绩的矛盾3 Q6 w. K' X. n' t5 m
●考核如何与奖金挂钩
$ A2 D4 }6 `. x- g% b, f4 r2 K. w ●为什么员工不愿意做的更好
4 T3 i- Q- _ k ●推行的问题
+ `$ I! e. \7 _0 F' i( g ●短期利益与长期利益的问题9 c6 Y1 L5 x1 O
●短期考核与长期考核的问题
% i: y$ x- N# B ●…………
. U, X+ E+ |. l' O 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
" V: x8 K2 H! q+ m/ g3 v# y+ n4 c【课程大纲】2 F" H8 P F5 i" {- p: Y% J, t
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
5 V. y' r1 S1 \ 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；- W1 g5 f2 U/ n; s, ^, K
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
7 e( p. Y% B) i/ I" F ●短期考核还是长期考核？
/ i6 T- K8 \* o }7 F D3 G2 K0 f' G ●短期利益还是长期利益？
2 _1 I6 z/ h" [& |+ d ●关键业绩还是非关键业绩？
9 E: t$ w1 J4 h) E+ C4 T ●绩效管理如何与战略接口？* g u0 {7 g+ k, z0 e, m
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
0 C b! ^, F7 v- Y- { 2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；( y+ Y! J) e2 R
●传统文化对绩效管理的影响1 S5 x# ~+ a9 ^8 l3 U8 M
●为什么不愿意做第一名？
6 }8 c: P1 x( M+ u& |# v$ i ●为什么推行绩效管理这么困难？* t B- P, o' g* t
3）管理基础对推行KPI的影响
0 D# R) x9 L* R" ^ t: x1 x5 a* ?! s二、KPI操作中的几个基本问题
5 S: q$ y% X5 w* Y 1）什么是目标与指标- [9 c4 t3 h }0 n) ^- u1 B. }; X3 y
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点* A5 I: u, o$ R1 u
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
$ @: _0 H+ {& D) M ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
' M6 ?+ M1 g9 O! r ●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 l: d- ?; D# n o. X
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对+ d1 i6 p& H, A0 w: S2 I
三、建立KPI体系的方式方法
8 e" h f# r& T8 y 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？3 O5 Y" c" W3 K, l& Q2 C1 g p' Q
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
* p) q& G' Y7 U$ G ●责任会计考核模式的优点缺点- _6 k$ |3 q( K/ I3 T4 J
●价值树的操作模式与优点缺点0 R4 w1 @) [; u2 @( |* g. y
●鱼骨图与头脑风暴法
5 U( ^9 w8 t* A" G/ M四、平衡计分卡
6 ~& b [7 N+ ^6 F2 b ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
& @* E1 B$ }, c# W+ B2 R _ ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；- X4 `0 \6 O* r0 u9 H
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；9 Q. K" L$ _/ e4 v5 [# k
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
8 y( y/ r0 K6 a4 C8 O ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；2 `. y6 ^0 }- [# n) a
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比& g8 z% `2 u3 X* j; u
●各种找指标方法的优缺点；
% S$ y Z% q% F) p5 ~/ ^& K ●每种方法的适用范围；8 O9 c# h& K, h' Y
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
# J; J1 K- J6 A$ S% J6 H六、如何分解KPI
+ U# `1 M" n/ {2 J& C KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
; W5 C T7 Z1 V7 a 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？* I- O! Q7 T; v" Q( k
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
; ^& L) j; P! K v1 T( J ●分解指标的2种基本方法- K2 `6 v% ^; P+ b
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式: c' \2 k& e/ R" i4 C% [
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等0 p" R% o( O- z4 W) b2 q# u
七、指标词典的编制1 Z }$ p+ ~) r" c3 \
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?! `) T. `- K. R
●为什么需要定义KPI5 }1 d |" M8 m3 o
●KPI的计算公式需要注意哪些问题0 d* z0 ~. S0 E; J; i9 M
●KPI的数据的准确性如何保障？
2 N) o( C/ p* s0 G- ] ●几个有问题的KPI的定义的分析；3 m& u Q( w9 M$ R B
八、确定目标——KPI的计分方式- n$ @. a" b5 x. ?. k
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？9 }, U: }% N, i, T2 L
●设定目标的痛苦；" r; ]7 C/ X3 O
●设定目标的几个注意问题；' X# ^/ b3 T$ R. N/ z
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
0 T" n) P- X9 a- {* D ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
; Y% e+ h4 K, C$ P+ u) f6 Q4 `$ L* _九、绩效管理的周期+ u0 t, D& {/ w2 h. H) }( Z2 u
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
7 X% t2 ?+ C) X, A9 w$ f: E ●年考考什么？月考考什么？
$ Y: ]5 n$ V: y: x% d$ a ●长周期与短周期；
& X4 @2 a+ D0 ~# ^ ●不同层次与职能部门的周期；. o9 Q D4 O1 ]: z3 M$ S, l
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式7 U5 f/ H- w9 Q
十、主基二元考核法) u, R& k/ n& N1 j6 i9 v5 s
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？* m1 b7 t" a' J3 l
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
, L. g' X5 V+ n- k3 g- ]4 b+ M9 P ●KPI所无法解决的问题；
# \8 n$ H( a {8 A5 R- z ●主要绩效与基础绩效的关系；3 u8 ^9 |$ \% g e) P* h5 \& C& @
●如何在实践中运用主基二元考核法；+ p$ h% o: T ^4 H7 ~$ u
十一、KPI与薪酬挂钩1 T8 e% b! f/ X" c) r. O' B
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？9 W( b0 I# j( X+ |) S+ b( w# l7 M
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？' Q9 x2 B( A+ S/ m; G# @
●奖金的规则是应该明确还是模糊？) \9 E e3 f% s5 Y/ K
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？$ `; U, ?4 e. f! i/ j9 A8 b5 M
●奖金的发放比例与发放周期？
4 y/ U# C% N7 ?- U, {4 X十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
U$ ?, D$ w, b$ X" k A. |5 S; { 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
2 }7 c( @: l& O' Z/ {' E) i ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
. \/ }' C: Z# c4 O ●推行的程序；
' |% e; U6 [: r1 p ●公司政治与绩效管理的推行8 c/ @/ M# v$ U
●绩效管理与企业文化；
' G! [( N& s# r$ a1 k: n【讲师介绍】5 y+ `% ?- [7 \7 |
蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
& L- V" s, u. [0 ~; k 蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
7 k* K \+ @' x, d6 `【报名方式】
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! t8 ^4 X X/ g0 v. g0 x, V/ X 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）" e& @ B/ n1 |. B$ s" R, o" P) h
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671 9 @3 ?; p$ d/ E) h( x
3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743
0 Q7 s1 }7 ?$ `( s/ Y$ y$ S% p 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
. G I8 z: ]6 S# U2 U 5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程' ?% @5 Y6 @4 E5 H
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10