企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

【开课城市】深圳  
【开课时间】2009年10月15-17日  
  W0 B0 W- V! T【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
9 m9 P# T' {0 y& d. L【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
5 s; `6 N/ J7 H3 g; Q5 w ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
' }' i* N7 k$ {0 h$ m& y ●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
4 i& R' k/ f4 V4 o$ N5 D ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
% U- _* U2 B& d: ?9 ~! U ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
2 J% p) C3 T& V( D一、薪酬改革的目标和内容
$ v. d1 C5 B& Q% z9 @0 M8 ^●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
5 @- Z8 P& C3 r9 _●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
9 R5 B. N$ E- _9 ^. b●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
+ L4 i& ]( Z& }, B●“三定”方案；
+ \1 [- B7 n  O) w+ @( A0 A8 |●人员培训到位；
  C5 }2 K* L4 z" d; H. x●薪酬改革形势宣讲内容；
- k; [1 C' X0 o2 d9 X1 B* g●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
  \, `, c/ Z9 e) Q" H% O0 d# |●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
3 |, M+ J( \: m( O+ Z5 y- T6 }8 Z  J●岗位分析
1 [8 M0 y( G% g●岗位说明书样本、范本；
/ J4 M7 F  \6 \5 I●编制岗位说明书；
* U- `' ~3 ]9 o# c6 ?●制订岗位评价标准体系；
2 F6 n2 t! }( c) y0 ^5 i●岗位评价记录表；
& x0 N- C# V& ?. R9 H●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
( H2 P. \. @/ k4 ^. _" y/ }# A6 S●岗位评价：
, A9 h( l% a7 C$ {●岗位评价会议流程与控制；
- b% Q* E6 M3 |. v●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
8 p2 d' a- z' o7 J! Z四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
4 E& g+ E) q2 I& }●调整工资结构。
五、工资中线测算
( ]6 S' P" h3 j- F3 v/ I●工资中线测算：
5 v( k5 R$ i6 D; h; c: V* a$ `●数学测算，
- v7 ]" g7 ^& e0 b) }# ]●薪酬调查；
' [: E' Z' {5 \/ S8 P4 H●存量推定。
六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
) K2 k7 Q/ P$ V  b; U●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
$ V  R! b# A4 b! Q七、绩效工资设计及工资支付新规定
5 l! E8 q4 n, Y2 D2 I7 \6 O●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
; r" h6 V$ Z1 n0 \7 m●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
2 v4 h4 z) G( l●绩效工资两级考核、两级分配。
1 ?( b. U. R8 s( S: H+ N●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
. j% M# S; L5 M4 Q; w八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
3 X5 O, d9 R. c, ?' Z- Z+ S/ m" J●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

" t; Q/ T8 U; G  D' z1 T6 c绩效考核课程大纲：
/ E+ a* d; V* R9 m2 i: d一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●短期考核还是长期考核？
4 m0 l( f6 Z/ z* v. W●短期利益还是长期利益？
3 i- c8 E- Q) X2 c●关键业绩还是非关键业绩？
$ l+ |9 i! q$ k* f●绩效管理如何与战略接口？
3 j6 `/ U, [0 @●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
  E1 E5 {1 ?9 {7 `+ B: f, v: k2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
; i# F& p1 i9 S+ ~, |  b●为什么不愿意做第一名？
●为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
: X2 E. }/ O) C# G4 u●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
0 y3 D; ]: j3 y! E0 h●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
$ O, \3 C( L% \●责任会计考核模式的优点缺点
, h$ [6 w4 g9 a+ O! x●价值树的操作模式与优点缺点
) x6 \/ O. G9 I7 q; Y( |& b●鱼骨图与头脑风暴法
5 H$ [3 O% j& Q) [四．平衡计分卡
. d+ G! u+ D6 |7 r% M) m) I●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2 s  p& k! W" f* _. q●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
2 k. Y) J& t1 e9 _●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
0 p5 _6 G+ V' _$ P7 _' ?! m五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点；
●每种方法的适用范围；
& b6 b1 A6 h4 I4 n6 Q% u' n! v0 C●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
- n: p2 G6 N/ ]9 ^六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
1 U/ m1 ?- l1 k( t/ n, W9 G/ ?& \●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
2 p% G, e0 `4 I4 }2 f( R% ?8 i●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
9 E( d) u, X/ f, K* I  ~2 S●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
  q1 ]) f7 p0 a. @+ l●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
6 P  W, [0 }( ~9 K) `9 r# H- G●设定目标的痛苦；
3 e$ d( n3 v; G! o●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
- D9 G2 z& b2 {, {" |/ Q+ z●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
( w  y& h* B. h8 w3 r4 W. f, u( Y' J7 N●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
" }5 {& b' e5 B8 C( ]2 c●不同层次与职能部门的周期；
# f' U0 `7 l0 P' Y●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
! _9 }. m, r* b" D" Z●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
6 ]+ d- C) m; Z: U7 @●KPI所无法解决的问题；
' I4 f1 ?- `* W●主要绩效与基础绩效的关系；
; y# n! Z8 c1 ?# p( L1 [●如何在实践中运用主基二元考核法；
- |* l' s  `( t3 g十一．KPI与薪酬挂钩
4 K0 F0 I' H4 l# z1 E: s) `●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
$ L  j, G/ ~' c6 \& P% w●奖金的规则是应该明确还是模糊？
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
5 Z7 X  j; ]7 |6 x- ?6 h! l●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
  ]8 B8 u9 T) E& V, a: B( k●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
9 G7 X  f% a- b! [& W1 E  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
, D! a$ D  F3 v7 h3 ?4 H! q! ~1 G【报名方式】
% i( w5 L( o2 d6 [' k) G   
  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
4 Z2 r- Y& y' H: |" I  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
3 d3 O+ V  F& j: p& Z2 U  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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